Роберт Шер: Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста

Безответственные попытки расширить бизнес.Говоря об этом «молчаливом убийце», я опишу проблемы, мешающие средним компаниям быстро вырасти, а затем расскажу, как ответственно подойти к расширению бизнеса. Описываемые методы включают глубокое понимание рынка, разработку прогнозов на хорошей основе и реалистичную оценку собственной способности выполнить план. В главе 3 я покажу, как эти действия помогли BlueArc, производителю оборудования для хранения данных, увеличить оборот во время Великой рецессии до 86 миллионов долларов.

Ненужные приобретения.Компании часто обеспечивают себе рост за счет покупки других предприятий. Иногда это не срабатывает. Когда корпоративный гигант делает неудачное приобретение, обычно ему хватает капитала, чтобы покрыть связанные с этим просчетом убытки. Однако, когда средняя компания совершает ненужную ей на самом деле покупку пусть даже небольшого бизнеса, она может сбиться с курса на многие годы. Глава 4 рассказывает, как плохие приобретения привели к остановке роста двух средних бизнесов: ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов и производителя продуктов питания с оборотом 50 миллионов. Я расскажу, почему суть хорошего приобретения меньше связана с заключением сделки и значительно больше – с тем, что происходит после : с процессом интеграции и выполнением плана. Именно это в значительной степени определяет, станет ли новое приобретение источником доходов или убытков. Я расскажу вам о четырех лучших практиках, позволяющих повысить шансы успешной покупки (которые, если верить исследованиям, крайне низки – 1 против 2). Мы обсудим примеры успешных приобретений в EORM (консалтинговой фирме, занимающейся вопросами экологии и имеющей оборот 27 миллионов долларов), Pelican Products (компании с оборотом 360 миллионов, производителе корпусов для оборудования) и United Site Services (поставщике портативных туалетов, имеющем оборот 120 миллионов).

Операционные катастрофы.Обычно небольшие компании довольно быстро замечают проблемы в производстве, дистрибуции, маркетинге, продажах или других критически важных процессах. Они просто должны это делать. Если они не будут оперативно заниматься решением такого рода проблем, то довольно быстро окажутся выброшенными из бизнеса. У крупных компаний, как правило, имеются четкие, зафиксированные в письменной форме планы и люди, получающие неплохие деньги за соответствие характеристик рабочего процесса контрольным показателям и отсутствие сюрпризов. А вот среднему бизнесу часто недостает как тщательного контроля руководства за происходящим в компании, так и сотрудников, специально назначенных для решения операционных проблем. Нередко катастрофы в ключевых процессах, особенно связанных с автоматизацией систем (а она никогда не бывает простой), оказываются для среднего бизнеса неожиданными. В главе 5 я расскажу о четырех признаках, по которым на ранней стадии можно определить приближение операционной катастрофы. Мы рассмотрим пример компании, которая сумела быстро нарастить свой оборот до 50 миллионов долларов, но не успела создать масштабируемой инфраструктуры и в результате угодила в круговорот проблем, которые негативно повлияли на впечатления клиентов, обошлись компании крайне дорого и привели к увольнению начальников отделов логистики и информационных технологий. Также мы подробно изучим, что делали другие средние компании – такие, как Dave's Killer Bread с оборотом 53 миллиона долларов, – чтобы избежать подобной операционной катастрофы.

Кризисы ликвидности.Любому случается на какое-то время оказаться без денег. Крах в экономике, потеря ключевого клиента и другие неожиданные происшествия способны застать врасплох даже самых опытных директоров. В главе 6 я расскажу вам печальную историю о производителе игрушек с оборотом 70 миллионов долларов, пострадавшем от кризиса ликвидности в 2009 году. Это случилось, после того как покупка другой компании и значительные сложности с внедрением системы складского учета привели к проблемам с поступлением денежных средств, в результате чего банк потребовал досрочного возврата выданных компании кредитов. Затем я расскажу историю архитектурной компании с оборотом 30 миллионов долларов, которая не только пережила кризис 2008 года на своем рынке, но и сохранила силы для будущей борьбы. Из этой главы вы поймете, что избежать кризиса ликвидности можно с помощью хорошего бухгалтерского баланса, отслеживания потока денежных средств, толкового и своевременного урезания расходов (но без чрезмерно болезненных сокращений бюджетных статей), а также формирования уверенности в том, что у вашего бизнеса хорошие инвесторы, – вряд ли вы захотите, чтобы в и без того непростые времена вас постоянно преследовали нетерпеливые кредиторы.