Коллектив авторов - Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами

• Метод «Проектирование – Строительство» или метод поэтапного проектирования, при котором проектирование и строительство ведутся параллельно. Хотя метод этот не новый, в последнее время популярность его резко возросла. Проектирование выполняется последовательными пакетами, по мере готовности которых проводятся торги и выполняется строительство. Иногда данный метод применяется для ускорения работы над проектом, но если на начальном этапе объект не спроектирован в общем виде, то такой метод может иметь отрицательные последствия.

По завершении строительства проект готов к финальным испытаниям и вводу объекта в эксплуатацию, после чего он сдается владельцу. В крупных проектах (например, промышленных) фаза ввода в эксплуатацию часто осуществляется в несколько последовательных этапов, в соответствии с последовательностью технологических операций. Проект считается завершенным, когда завод начинает работать в соответствии с проектными характеристиками.

Важные контрольные события строительных проектов:

• первоначальное утверждение концепции (технико-экономическое обоснование);

• утверждение критериев проекта (базовая конфигурация);

• готовность к вводу в эксплуатацию;

• завершение проекта по договору.

Успех проекта зависит от четкого установления этих контрольных событий и критериев их определения.

См. раздел 2.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме указанных основных заинтересованных сторон в каждом строительном проекте есть еще одна заинтересованная сторона, а во многих – две или даже три, а именно:

• Регуляторные органы.Федеральные, уровня штата, местные и международные органы, имеющие полномочия выдавать разрешения и осуществлять иной контроль над определенными аспектами строительного процесса.

• Население.Это могут быть организованные группы людей или граждане, на которых оказывает влияние строительный проект на этапе осуществления строительных работ или функционирование объекта после окончания строительства. Влияние таких общественных групп увеличилось, приводя к задержкам, изменению содержания или, в некоторых случаях, к отмене проектов. См. главу 15 данного расширения об управлении финансами проекта. При составлении финансового плана проекта необходимо рассмотреть возможность использования источников государственного финансирования – облигаций, поступлений от налогов, финансирования со стороны Всемирного банка, а также федеральной помощи. В сегодняшнем мире те, кто предоставляет финансирование, являются очень важными заинтересованными сторонами и должны учитываться при анализе потребностей заинтересованных сторон.

• Руководители проектов.Руководителями проектов часто назначают сотрудников как государственных, так и частных организаций, принимающих участие в строительстве. Часто при переходе с одной фазы на другую руководители проектов меняются, а некоторые из них специализируются только на одной фазе строительного проекта.

См. раздел 2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 2.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли организационная культура имеет большое значение тогда, когда культура исполняющей организации отличается от культуры организации-владельца или заказчика. Особенно важна она для проекта в том случае, когда к участию в объединенной команде проекта, состоящей из работников организаций владельца и подрядчика, владелец привлекает архитектора/инженера или руководителя строительных работ. Чтобы проект был успешным, необходимо уделить внимание согласованию разных организационных культур.

В третьем издании Руководства РМВОК® приводится подробное описание разных типов организационной структуры проекта, однако они больше подходят для организаций владельца или заказчика либо для всего проекта в целом. Крупные инженерные или инженерно-строительные фирмы, скорее всего, будут пользоваться матричной формой организации, как показано на рис. 2.9, 2.10 и 2.11 третьего издания Руководства РМВОК® , а структура организации подрядчика будет больше напоминать проектную организацию (см. рис. 2.8 третьего издания Руководства РМВОК®). Руководство строительством иногда осложнено пересечением нескольких организационных структур из-за несогласованности мнений и задач разных заинтересованных сторон. Трудность состоит в том, чтобы результативно управлять процессом принятия решений с учетом этих различий. В качестве метода согласования в проектах этих различий в строительной отрасли используется партнерство. См. раздел 4.4.2.3.