Майкл Джордж: Бережливое производство

Руководители, решившие внедрять у себя в организации «бережливое производство и шесть сигм» хорошо знакомы с этими постулатами. Проблемы начинаются тогда, когда происходит недооценка масштабов и сложности проектных задач. Мы также наблюдали ситуации, когда руководители, наслышанные о чудодейственности данного метода, решают его «проверить». В этих ситуациях выбирается самый приоритетный и устанавливаются жесткие сроки реализации проекта по совершенствованию этого процесса. Небольшие улучшения руководство не устраивают — процесс через пару месяцев должен собой представлять образец передовых мировых практик. Тот факт, что процесс может находиться на ранней стадии зрелости, а в большинстве российских компаний процессы находятся именно на этой стадии развития, и требует не совершенствования, а выстраивания его практически с нуля, зачастую не принимается в расчет. «Бережливое производство и шесть сигм» способно помочь и в выстраивании новых процессов, но эта задача требует большего времени и ресурсов и не очень хорошо подходит для проектов «быстрых побед».

Другое широко распространенное явление — выбор руководителями излишне масштабных задач. Достижение локальных улучшений в рамках отдельной функциональности или под-процесса не кажутся достаточно амбициозной целью — «совершенствоваться, так совершенствоваться» — и в итоге выбирается сложный кросс-функциональный процесс, который задействует несколько департаментов и полный цикл которого составляет полгода (при этом на проект выделяется три месяца). К тому же этот процесс может существовать не сам по себе, а быть привязанным к другому процессу, например годовому бюджетированию, что может привести к еще большему усложнению перемен и к неспособности команды внедрения достичь видимых результатов в установленные сроки. В то же время именно ориентация на устойчивый результат и способность в конце проекта продемонстрировать выгоды, полученные от внедренных улучшений, является одной из самых сильных сторон концепции «бережливого производства и шести сигм».

Приведенные выше примеры показывают, начинать со сложных задач оказывается непосильным, а порой и вредным с точки зрения распространения культуры и изменения менталитета. Основной целью с самого начала должно быть внедрение культуры постоянного совершенствования, которая станет фундаментом для достижения самых амбициозных результатов в области повышения эффективности процессов. Однако внедрение этой культуры — это длительный и кропотливый процесс, требующий, помимо прочего, постоянной демонстрации достигаемых результатов. Это крайне важно, особенно для организаций, которые находятся в начале пути (а большинство российских компаний как раз находятся на начальных стадиях осмысления и внедрения этих концепций). Поэтому хотелось бы обратить внимание на несколько критериев выбора проектов, которые помогут достичь наибольшего успеха демонстрации возможностей «бережливого производства и шести сигм».

1. Процессы должны быть устоявшимися, достаточной степени зрелости и часто повторяющимися — не стоит начинать с процессов, которые неустойчивы, нестандартны или запускаются в компании один раз в год, даже если они очень важны для компании.

2. Процессы должны быть простыми. Желательно, должны быть ограничены рамками одного функционального департамента. Либо должна быть абсолютная уверенность в том, что если будет выбран кросс-функциональный процесс, то в проекте совершенствования смогут принять участие все участники процесса.

3. Полная длительность цикла процесса должна укладываться в рамки выделенного на проект времени с тем, чтобы можно было в конце измерить достигнутые результаты.

4. В результатах проекта должно быть заинтересовано максимально возможное количество заинтересованных людей, а не два-три выделенных человека. «Быстрые победы» — это, по сути, пиар-акция, нацеленная на вовлечение масс сотрудников в процесс изменений.

Майкл Джордж в этой книге, так же как и в ранее изданных, неоднократно упоминал необходимость поддержки инициативы внедрения «бережливого производства и шести сигм» высшим руководством компании. Сложность возникает в тех организациях, где эта «поддержка» превращается в насаждение чуждой организационной культуры идеологии. Инициатива встречает вполне понятное сопротивление, в ответ на которое следуют увольнения, депремирования и прочие устрашающие санкции, а термины «бережливое производство» или «шесть сигм» становятся по сути ругательными.

Читать дальше