Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Профессии HR в ближайшие годы не угрожают никакие внешние факторы в виде развития информационных технологий и аутсорсинга. Но в то же время не стоит ждать, что каким-то волшебным образом HR-директор сам собой превратится в полноправного бизнес-партнера. Судьба HR в его собственных руках. Нам самим надо упорно трудиться в этом направлении, причем намного больше, чем представителям других департаментов. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы факторы успешности директора по персоналу, почему одним удаётся подняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла на эту тему и пришла к следующим выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или, говоря математическим языком, точки перегиба функции), после которых уровень компетенций растёт экспоненциально, специалист переходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удаётся дождаться этих «точек» (например, в силу небольшого размера компании и невозможности перехода на другое место работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но она оказывается им не под силу. Только успешное прохождение всех трёх «точек» может привести специалиста в области HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе речь пойдёт о том, какие сложности возникают на каждом из этапов и как их успешно преодолеть.

Рисунок 1

Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отдела персонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, с производства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стартом является работа в крупной географически распределённой компании (желательно международной) в одном из функциональных подразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.

Моя карьера в HR началась в 1992 году, когда я училась в аспирантуре экономического факультета МГУ и за несколько месяцев до защиты кандидатской диссертации попала на собеседование в HR-департамент компании The Coca-Cola Export Corporation. Благодаря опыту в проведении семинаров студентам и поверхностным знаниям психологии и педагогики мне предложили работать тренером в центре обучения, который потом превратился в Coca-Cola University. Я обучала сотрудников навыкам продаж, коммуникации, обслуживанию клиентов и мерчендайзингу. После трех лет работы в этой области я перешла в компанию MARS, где отвечала за подбор персонала, проведение ассессмент-центров и обучение. Также я участвовала в оценке должностей по методике Hay Group, а в 1998 году мне пришлось близко познакомиться с трудовым законодательством в части массового сокращения персонала. Когда в конце 1999 года меня назначили руководителем по управлению персоналом двух фабрик компании MARS в Ступино, в моей профессиональной карьере произошла первая «точка перегиба», выражающаяся в том, что HR-специалист переходит от узкой специализации к функционалу HR generalist, который отвечает за все или многие направления работы с персоналом, но при этом подчиняется HR-директору.

Несмотря на то что я сама начала работать в функции T&D (Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управление вознаграждением) или организационное планирование более перспективны. Специализация по этим направлениям позволяет глубоко погрузиться в производственную специфику и бизнес-процессы, освоить Excel и научиться считать деньги. Конечно, этот функционал выглядит для выпускников факультетов и кафедр управления персоналом не так привлекательно, как подбор сотрудников, обучение, брендинг работодателя или формирование корпоративной культуры. Но для будущей карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дня HR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центр достаточно просто, если у вас есть определенные компетенции и навыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же перед вами стоит задача сократить персонал сталеплавильного цеха (или даже продуктового магазина!) на 20 %, ни в одном учебнике вы не найдёте правильных ответов. В книгах по бережливому производству, безусловно, будет написано, что надо исключать дублирование функций, сокращать точки контроля, делегировать принятие решений сотрудникам, выполнять операции параллельно и много других умных советов, но, если сотрудник департамента HR имеет лингвистическое или юридическое образование, он ни при каких условиях самостоятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать на практике. Однако, если несколько лет поработать с оргструктурами и бизнес-процессами, формируется представление о том, какие вопросы необходимо задавать линейным руководителям и где обычно скрываются резервы оптимизации.