Татьяна Кожевникова - HR как он есть

В дальнейшем при переходе на должность HR generalist будет намного легче освоить такие смежные области, как трудовое право, кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, не говоря уже о корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее, чем первая. Если в предыдущем случае практически всё зависит от самого человека, то на втором этапе многие вещи находятся вне зоны его влияния. HR-менеджер становится HR-директором(или HR-бизнес-партнёром) и начинает репортировать генеральному директоруили руководителю предприятия/дивизиона/региона. Вместо руководителя, который давал тебе обратную связь, развивал, делился опытом, защищал от нападок со стороны других подразделений, в общем, делал всё то, что проповедует теория управления персоналом, вы начинаете подчиняться человеку, который требует от вас невыполнимого, критикует за то, чего вы не делали, постоянно меняет свое мнение, даёт противоречивые задания, при этом ничего не объясняя и не оказывая никакой моральной поддержки. «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что». Причем, если вы работаете в международной компании, есть вероятность, что где-то в европейской или американской штаб-квартире есть глобальный HR VP, к которому можно обратиться в крайнем случае, когда необходим профессиональный совет или защита от произвола и некомпетентности непосредственного руководителя в вопросах управления персоналом. Если же вы работаете в крупной российской компании, то обращаться за помощью некуда.

Моя вторая «точка перегиба» произошла через десять лет после начала карьеры, когда я стала директором по персоналу в METRO Cash&Carry. Именно в METRO сбылась моя мечта – я попала в boardroom и стала на равных заседать в правлении компании в России. Я была единственной женщиной и единственной русской среди семи немолодых иностранных мужчин. Они снисходительно называли меня “our girl” и пытались игнорировать мои идеи и предложения. Когда я поехала на стажировку в штаб-квартиру компании в Дюссельдорф, один из немецких сотрудников спросил меня во время ланча, как мне работается с METRO-рептилиями (имея в виду консерватизм и возраст моих коллег по правлению).

Самого одиозного звали Вильгельм Адольф, и он приходился племянником основателю и мажоритарному акционеру компании. Именно с ним были основные позиционные бои, так как он отвечал за все операционные вопросы в торговых центрах, и ему административно подчинялись мои менеджеры по персоналу на местах. В этих боях и прошел мой «обряд инициации» в бизнесе: я поняла, что коллеги не обязаны тебя любить, что тебе необходимо всегда, как в шахматах, просчитывать их на несколько ходов вперёд, что мнение генерального директора формируется в зависимости от того, кто первый к нему зайдёт и расскажет свою версию, что при матричном подчинении надо всегда добиваться того, чтобы сотрудник подчинялся только тебе (идёт ли к нему пунктирная линия или основная), и что женщине никогда не простят того, что прощается мужчине. Кстати, моей настольной библией на этом этапе стала книга 1978 (!) года «Games Mother Never Taught You: Corporate Gamesmanship for Women» («Игры, которым тебя не учила твоя мама: искусство корпоративной игры для женщин»), написанная Betty Lehan Harrigan.

Если психологическую борьбу мне приходилось вести самой, то с профессиональной точки зрения я получала огромную поддержку от HR VP в Дюссельдорфе, которая брала на себя разработку глобальных проектов для всех стран присутствия компании (например, опционной программы долгосрочного вознаграждения, внедрения SAP, программы обучения топ-менеджеров в London Business School, проведения дней карьеры в бизнес-школе INSEAD и так далее). Когда через семь лет я перешла в глобальную российскую корпорацию на должность заместителя генерального директора по персоналу, то поняла, что осталась в полном одиночестве. Надо мной больше не было никого, только мой шеф и Президент России. Я чувствовала себя, как героиня Сандры Буллок в фильме «Гравитация» – на мне был только тонкий скафандр опыта в западных компаниях, а за ним – открытый космос с жесткой космической радиацией и температурой –273 градуса по Цельсию. За помощью обращаться было не к кому. Тренировки и разминки закончились – началось показательное выступление.

На успешное преодоление HR-специалистом второй «точки» больше всего влияет наличие и степень развития его эмоционального интеллекта (EQ), то есть способность распознавать эмоции, намерения и мотивацию (как свои, так и других людей – подчинённых, коллег и руководителя), а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. Как мы знаем из научной литературы, «IQ – это то, за что тебя нанимают на работу, а EQ – это то, за что продвигают», и чем выше по карьерной лестнице, тем большую роль играет EQ (рисунок 2). Но «матчасть» тоже необходимо знать – к каким коллегам или консультантам обратиться, когда придётся самостоятельно разрабатывать программу долгосрочного вознаграждения или налаживать сотрудничество с европейскими бизнес-школами.