Татьяна Кожевникова - HR как он есть

За год были достигнуты следующие результаты:

Таблица 2

Мы детально проанализировали такие компоненты организации, как «Технологии» и «Структура», которые отвечают на вопрос « Как мы это делаем?», и переходим к четвёртому компоненту «Люди», который представляет собой систему наполнения организационной структуры работниками и отвечает на вопрос « Кто это делает сейчас? И Кто это будет делать в будущем?».

В рамках этого направления HR-директор отвечает за следующий функционал:

– систему подбора и привлечения работников (Employer Branding and Talent Acquisition),

– систему управления производительностью сотрудников (Performance Management, KPI),

– систему развития компетенций работников и управления карьерой,

– формирование топ-команды, управление ее эффективностью и планирование преемственности для генерального директора.

Одно из отличий директора по персоналу от директора по организационному развитию заключается в том, что директор по персоналу занимается подбором на вакансии текущего года, а директор по оргразвитию думает о том, кто будет работать в компании через 10–15 лет. Это актуально для компаний индустриального сектора, в частности, расположенных в непопулярных частях страны, для ритейла (который непопулярен вне зависимости от расположения), но также и для высокотехнологичных компаний, на рынке которых идёт война за таланты. Судя по тому, что пишут специалисты по поколению Y, в скором времени среди молодежи работать станет непопулярно, независимо от уровня зарплаты и качества офиса в центре Москвы, но это тема для отдельного обсуждения (будущему мира работы посвящена глава 9 «HR в будущем»).

В настоящее время во многих компаниях или отраслях существует проблема с обеспечением работниками нужной квалификации на перспективу 10–15 лет в связи с недостатком или отсутствием учебных программ в государственной системе образования либо с недостаточным качеством обучения. Поэтому для обеспечения устойчивого развития в будущем (выход на новые рынки, техническое перевооружение производственных мощностей, внедрение новых технологий) компании инвестируют в развитие среднего специального и высшего образования, а также в собственные корпоративные университеты.

В ситуации с собственным корпоративным университетом все достаточно просто, так как там обучаются сотрудники компании, и у работодателя есть возможность непосредственно влиять на содержание программ обучения, делая их максимально приближенными к практике. Для некоторых должностей в течение 3–6 месяцев возможно подготовить хорошего специалиста из кандидата с любым непрофильным образованием. Но, когда речь идёт о начальнике цеха на металлургическом, химическом или машиностроительном заводе, необходим профессионал с образованием в узкоспециализированной области. То же самое относится к рабочим специальностям высокой квалификации, правда, в этом случае достаточно среднего специального образования. В корпоративном университете компания не будет обучать специальности на протяжении 4–6 лет, поэтому в подобных случаях компаниям приходится вступать в партнёрство с государственными учебными заведениями.

Сотрудничество может проходить в различных формах: развитие модели дуального образования (для подготовки специалистов рабочих специальностей), создание профильных кафедр на предприятиях компании, где студенты проходят практику и пишут дипломные работы, наполнение вариативной части учебного плана дисциплинами, актуальными для работодателя, чтение лекций и проведение практических занятий силами наиболее опытных специалистов компании, обеспечение учебных заведений производственным и лабораторным оборудованием за счёт работодателя, доплата преподавателям за повышение квалификации и проведение дополнительных занятий со студентами по профильным предметам. В последнее время у крупных индустриальных работодателей стало популярно спонсорство участия студентов и преподавателей в конкурсе профессий WorldSkills.

Все эти проекты требуют значительных инвестиций, которые окупятся в лучшем случае через 5–7 лет, когда выпускники придут на работу в компанию. А многие – не придут, потому что никаких юридических рычагов заставить их это сделать нет. Обучение по большинству индустриальных профессий идёт на бюджетных местах, соответственно взыскать стоимость обучения с выпускника, который не пришёл к вам на работу, невозможно. В конце концов, даже если получится удержать какую-то сумму (например, стипендию от работодателя), цель всего проекта не будет достигнута, так как нам нужны квалифицированные специалисты, а не их деньги. Известна ситуация с ведущими техническими университетами МИФИ и МФТИ, куда инвестируются сотни миллионов рублей отечественных госкорпораций, но выпускники по окончании обучения идут на работу в «лучшем» случае в Mail.Ru или Yandex, а в «худшем» – в Microsoft или Intel.