Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Критерии могут выглядеть следующим образом:

Таблица 1

Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили как управления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чем конкретно там занимаются все сотрудники.

Для оценки эффективности оргструктуры используются такие метрики, как количество уровней управления; норма управляемости (span of control), которая представляет собой количество подчинённых на одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом из уровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то есть между сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными. Подобные метрики полезно использовать при проведении организационных преобразований для постановки количественных целей и мониторинга прогресса.

В одной из розничных компаний, где я работала, осуществлялся масштабный проект по трансформации оргструктуры центрального офиса компании из «бочки» в «пирамиду». «Бочкой» мы назвали ее в связи с тем, что начальников отделов в компании было намного меньше, чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произошло в результате того, что многие начальники отделов пролоббировали повышение своего статуса до руководителя управления, а представители службы персонала не управляли данным процессом. Между тем организационное развитие напоминает уход за садом. Если не косить газон и не подстригать деревья, через несколько лет сад разрастется стихийным образом, и более сильные и живучие растения обязательно захватят дополнительную площадь.

Рисунок 4

Для «приведения сада в порядок» мы решили вообще исключить из оргструктуры такой уровень, как начальник управления. Наиболее крупные и важные подразделения мы трансформировали в департаменты (их оказалось около 15), а всех остальных перевели на должности начальников отделов или руководителей проектов. Руководителями проектов становились те, у кого не было подчинённых. Эта формальная уловка позволила нам вообще не включать их в число руководителей для расчёта следующей метрики. Подобные изменения позволили не только сделать структуру более «пирамидальной», но и уничтожить один уровень структуры, ведь до этого управления находились в подчинении у департаментов.

Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было среднее количество подчиненных на одного руководителя по компании. Расчет проводился следующим образом: мы сложили всех руководителей (директоров департаментов, руководителей управлений и начальников отделов) и разделили на оставшееся количество сотрудников, получив цифру 4. Всем известно, что норма управляемости должна быть равна приблизительно 7, но из-за специфики структуры компании нам было достаточно добиться хотя бы показателя 5. Одним из методов в таком случае было увеличение количества управляющих магазинами, приходящихся на одного регионального супервайзера, и увеличение количества супервайзеров, приходящихся на одного дивизионального менеджера. Это изменение прошло относительно безболезненно, так как розничная сеть активно открывала новые магазины, и не пришлось никого сокращать. Мы просто не нанимали новых супервайзеров и дивизиональных менеджеров, а добавляли им вновь открытые магазины. Понятно, что подобные организационные изменения требуют внимания к системе обучения и контроля над управляющими магазинов, ведь сокращается количество времени, которое им могут уделить руководители.

Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была пропорция между front– и back-офисом. Сначала нам понадобилось определить, какие подразделения мы будем относить к front-офису. Помимо управляющих магазинов, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так как байеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый с прибылью от продаж (так называемый later income или бэк маржа), дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход от субаренды площадей в торговых точках) и логистику (как функцию, непосредственно влияющую на наличие и уровень качества товаров в магазинах, что, как известно, напрямую связано с объемом продаж). Все остальные функции мы отнесли к back-офису. Выяснилось, что он больше, чем front-офис, в пропорции 60 % к 40 %. Мы поставили себе задачу «перевернуть» это соотношение в пользу фронт-офиса. Для достижения этой цели пришлось использовать сокращение работников и замораживание вакансий в административных функциях, несмотря на рост объема работ в связи с расширением сети.