Елена Жидкова - Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология

Например, В.Б. Ивашкевич выделяет лишь три основные функции контроллинга: информационную, контрольную, управления [72].

В.В. Ермоленко, Д.В. Ланская определяют контроллинг как интегральную (составную или сложную) функцию управления, которую при этом подразделяют на:

– структурно-содержательные функции: анализ (исследование), учет (контроль), планирование, регулирование, координацию;

– процессуально-содержательные функции: анализ ситуации, постановку проблем и выработку вариантов их решения, а также формулирование критериев рационального решения [68].

Отдельные авторы считают, что функции контроллинга определяются поставленными перед компанией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся поддержка процесса планирования; учет для целей управления; контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству; выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации [97].

М.А. Бахрушина говорит о взаимосвязи функций контроллинга и управленческого учета. С точки зрения М.А. Бахрушиной, находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации предпринимательской деятельности, как контроллинг, так и управленческий учет занимают особое место в управлении предприятием: они связывают воедино все эти функции, интегрируют и координируют их, причем не подменяют собой управления предприятием, а лишь переводят его на качественно новый уровень [39].

В настоящее время начал вырисовываться вектор в развитии сервисной функции контроллинга, так как контроллеры все чаще стали выступать в роли внутренних советников руководства по особо важным вопросам деятельности экономического субъекта.

Исследование автором функций контроллинга показывает, что наиболее часто встречающиеся функции в научной литературе – это планирование, контроль и учетно-аналитическое обеспечение, а также обеспечение рациональности управления, подготовка управленческих решений. Автор считает, что функции контроллинга следует рассматривать в контурах стратегического и оперативного контроллинга, так как каждый из этих типов контроллинга имеет свои цели, методы и инструменты для их достижения, причем стратегический контроллинг нацелен на тренды будущего и на потенциал, а оперативный – на настоящее и на результат.

3. Методический инструментарий.

Аналитические инструменты и сервисы контроллинга получают все большое распространение, в системе поддержки принятия управленческих решений в самых разных предметных областях современного менеджмента [181].

Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контролирующие показатели для оперативного контроллинга: рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Методический инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ (анализ отклонений), портфолио-анализ (анализ распределения деятельности экономических субъектов по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков), CVP-анализ (анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»), ABC-анализ (анализ групп подразделений в зависимости от вклада в доход), планирование потребности в материалах, финансовый анализ показателей деятельности, статические и динамические методы инвестиционных расчетов, функционально-стоимостный анализ [83].

Выстроенный на теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) управленческий учет как сравнительно новый способ отображения предшествующих концепций учета можно рассматривать в качестве инструмента контроллинга для принятия стратегических и оперативных решений (приложение 3).

Наиболее распространенными инструментами контроллинга затрат выступают директ-костинг, таргет-костинг, функционально-стоимостный расчет затрат (метод АВС) (приложение 4), кайзен-костинг, бенчмаркинг, расчет жизненного цикла продукции, CVP-анализ, стандарт-костинг, абсорбшен-костинг, система JIT (just-in-time), кост-киллинг.

Система контроллинга содействует стратегическому планированию, в том числе предоставляя необходимые для планирования инструменты. Такие инструменты помогают провести в экономическом субъекте ситуационный анализ и далее разработать стратегию. В арсенале стратегического контроллинга большое число инструментов. Это, прежде всего, SWOT-анализ, GAP-анализ (стратегические разрывы), Make or Bye-анализ (собственное производство – поставки со стороны), анализ логистических цепей, портфельный анализ, анализ конкуренции, сценарный анализ, анализ потенциала.