Дмитрий Чарков - Магия роста малого бизнеса

– Нет, я понимаю, продолжайте, пожалуйста.

– Тогда второе: у вас после собеседования изменилось отношение к нашей вакансии? Это важно.

– Только в сторону ещё большего стремления её закрыть собственной персоной. Полагаю, от недостатка лояльности к сотрудникам компания не страдает, – не удержался я от сарказма.

– У нас очень хороший показатель по текучести кадров – её практически нет, только плановая. И я вас поздравляю – вы проходите в следующий тур конкурса. Завтра в двенадцать-ноль-ноль вам назначена встреча с генеральным директором. Вам удобно это время?

Удобно ли мне это время?! Удобно ли мне это вр…

– …время? Ровно в двенадцать? Я сделаю всё возможное, чтобы быть предельно пунктуальным, уверяю вас.

– Замечательно. Тогда я желаю вам удачи – она вам завтра действительно понадобится. У вас достойный коллега-конкурент.

– Не сомневаюсь. Лена, спасибо вам.

– Это вам спасибо – мне было чрезвычайно приятно с вами общаться.

– Также приятно, как с тем коллегой?

– Без комментариев, – рассмеялась она и попрощалась.

Я захлопнул кожаный флип своего телефона и машинально сунул его в карман. Пройдя несколько шагов, присел на парапет набережной, с которой приятно тянуло вечерней прохладой.

Я вглядывался вдаль, глаза отдыхали, а в угловатую декоративную выемку массивного ограждения набережной лёгкий бриз занёс клочок бумаги надорванного «А4», на котором виднелось строгое «Коммерческим агентам НЕ…» – дальше текст отсутствовал. Я повернулся к тротуару и медленно побрёл вдоль набережной, не заметив, как этот обрывок листа подхватило ветром и унесло в никуда.

2)

персонал «конторы»

Второй шаг – это ближайшие сподвижники: как правило, внушить, что всё нормально и ничего страшного не происходит при явной нестыковке показателей, сам себе директор не может, в этом кто-то усердно его убеждает. Чаще это происходит опосредовано – через воспевание Наимудрейшего и Наичестнейшего. Таких воспевал необходимо выявить и объективно оценить по профессиональным компетенциям: скрытые лидеры в бизнес-коллективе опасны своими реальными мотивами, как спрогнозировать их развитие? – а риски несопоставимы.

Проводим собеседование с каждым из двадцати сотрудников. Помимо знакомства с персоналом, необходимо решить ещё одну важную задачу: распределить весь бизнес-функционал по людям, присвоить каждой исполнительной и управляющей функции «лицо» – в будущем это намного упростит задачу при разложении «конторы» на составляющие (анализ менеджмента) и рисовании нового скелета «фирмы» (синтез структуры).

Элементарный спектр деловой активности, как правило, сводится к четырём базовым векторам: в центре – главный руководитель, он же координатор всех процессов; сверху – коммерция и развитие, слева – финансы, справа – административ и внизу – техническое сопровождение (Приложение 1.1). Можно поменять их местами – не принципиально, на самом деле, что и кто слева или справа, вверху или внизу: важно, что указанные векторы покрывают своим внутренним неограниченным наполнением все потребности, направленные на создание добавочной стоимости и, соответственно, извлечение прибыли (т.е. в целом – организация бизнеса, не по-русски говоря); получилась своего рода «роза ветров менеджмента». Именно она и будет определять внутреннее взаимодействие и собственно структуру фирмы и функционала её сотрудников.

При составлении собственной матрицы во время собеседований с занятым персоналом, таким образом, мы и используем по возможности эти векторы: слева в столбик перечисляем функциональные действия (виды работ), справа – кто их выполняет, и в пересечении ставим «+» (Приложение 1.2). Зачем это надо? – чтобы сопоставить фактически выполняемые функции в «конторе» с реальными потребностями данного бизнеса. В 30% случаев выявляется задвоение функционала (т.е. двое сотрудников делают одну и ту же работу – зачем, для кого? – значит, кто-то из них чего-то не делает, но почему тогда получает за это деньги?), в 65% – бухгалтер составляет рекламные посты, а кладовщик возит письма на почту, т.е. профессиональная нагрузка распределена с явным перекосом; 5% приходится на отсутствие человека, выполняющего востребованную функцию – например, никто тут не знакомит вновь нанимаемых работников с действующими «на фирме» (нет, пока ещё – «в конторе») правилами, актами, регламентами и положениями – а это и определяет «основу духа фирмы», её особенности, а говоря полунаучно – базис внутренней корпоративной культуры.