Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

Рис. 1.1.Эффективность лидерства по уровням

Средний разрыв между уровнями менеджмента составляет около 14,5 перцентиля. Таким образом, если организация хочет, чтобы ее менеджеры четвертого уровня попадали (в среднем) в 50-й перцентиль, то руководители высшего уровня должны демонстрировать эффективность, соответствующую (в среднем) 94-му перцентилю.

У нас был опыт работы с организациями, в которых общая эффективность руководителей высшего уровня соответствовала 65-му перцентилю. Это означало, что, с высокой вероятностью, следующий более низкий уровень менеджеров попадет в 50-й перцентиль, а каждый очередной уровень – в еще более низкие перцентили. Так оно и было на самом деле. И такая ситуация приводила к далеко идущим последствиям. Показатель приверженности сотрудников в этих организациях попадал в 32-й перцентиль.

Не во всех организациях наблюдался такой большой разрыв между уровнями менеджмента. В некоторых он составлял всего 3–5 перцентилей. Такой небольшой разрыв обеспечивал значительное повышение эффективности лидерства на всех уровнях организации и был следствием нескольких ее особенностей.

Во-первых, на роль лидеров были отобраны правильные люди. Некоторые организации отбирают лидеров исключительно на основании финансовых показателей. Однако лучшие компании наладили процессы управления талантами, которые учитывают то, что стоит за этими цифрами: каким образом люди достигли этих показателей.

Во-вторых, в эти процессы управления талантами были встроены ясно определенные наборы желаемых лидерских компетенций, что создавало общую поведенческую цель и общий язык для лучшего определения эффективности лидерства.

В-третьих, высшие руководители этих организаций были убеждены в том, что значительная часть работы лидера должна быть направлена на развитие подчиненных. Они считали, что это прямая обязанность руководителей структурных подразделений, а не отдела персонала. По их мнению, отдел персонала должен оказывать в этом помощь, но именно руководители структурных подразделений обязаны заниматься развитием и нести за это ответственность. Благодаря этому подходу обратная связь была частой, а прогресс подчиненных всячески приветствовался и поощрялся.

В-четвертых, эти организации установили высокую планку эффективности лидерства. Предполагалось, что лидеры должны быть выдающимися, а не просто средними или хорошими руководителями, а также что каждый сотрудник, независимо от его функции и уровня в организации, может совершенствоваться.

Какое влияние оказывают выдающиеся лидеры на эффективность организации? В данном разделе представлены результаты исследований, иллюстрирующие влияние лидерства на бизнес-результаты организаций.

Продажи играют в коммерческих организациях такую же жизненно важную роль, как кровь – в живом организме. Руководители отделов продаж в таких компаниях считаются решающим фактором успеха. Результаты исследования, показанные на рис. 1.2, демонстрируют отношение между эффективностью лидерства руководителей отделов продаж и объемами продаж их подразделений. Продажи гораздо легче поддаются точному количественному измерению, чем большинство других функций и результатов деятельности организации. Несмотря на наличие некоторых «серых пятен», данные о продажах обычно доступны и объективны.

Рис. 1.2.Влияние эффективности лидерства на объем продаж подразделения

На рис. 1.2 оценка общей эффективности лидерства (по результатам опросов руководителей отделов продаж по методу «360 градусов») показана на горизонтальной оси. Эти оценки разделены на пять уровней эффективности. На вертикальной оси показан объем продаж в денежном выражении.

По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объем продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями. Результаты этого исследования позволяют количественно оценить прямое и значительное влияние лидерства на бизнес-результаты подразделений.