Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

Мне посчастливилось на протяжении многих лет работать с организациями и лидерами, которые устанавливают высокую планку эффективности и роста, отвечающую внешней потребности рынка – делать больше, – и внутреннему стремлению – делать это лучше. Но даже мне, специалисту по личностному развитию с 30-летним стажем, порой было трудно предложить своим клиентам надежные и полезные инструменты для решения этой задачи. Все ограничивалось вдохновляющими теориями, уроками истории и метафорами.

За последние несколько лет авторам этой книги удалось убедительно устранить разрыв между вдохновляющим призывом к развитию лидерства и практическим ответом на вопрос: «Как это делать?» Их работу отличает редкое сочетание достоверного и бескомпромиссного исследования с многолетним опытом успешного применения полученных результатов в работе с лидерами и организациями. Результат этой работы оказался инновационным, иногда бросающим вызов привычным взглядам и в высшей степени полезным. Я наблюдал, как этот подход обеспечивал вовлеченность и развитие талантов в моей организации.

Эта книга отвечает на ключевые вопросы, которые часто задают руководители, старающиеся развить свои компетенции. Вот некоторые из них.

• Над чем мне необходимо работать, чтобы добиться ощутимых положительных результатов?

• Что важнее – исправлять недостатки или развивать сильные стороны?

• Я уже пытался добиться улучшения, но ничего не сработало. Что же делать?

Когда мы впервые размышляли о применении концепции «Выдающийся лидер» (The Extraordinary Leader) в нашей компании, мне пришлось ответить на ряд вопросов CEO [1] Высшее должностное лицо в компании, генеральный директор. Прим. ред. . Он весьма скептически отнесся к идее о том, что на протяжении следующего цикла обучения высших руководителей компании лидерским навыкам следует сосредоточиться на развитии сильных сторон, а не работать над слабыми. Я признал, что действительно необходимо уделить внимание так называемым фатальным недостаткам, но в то же время подчеркнул, что большинство наших руководителей потратили бы время впустую, если бы сконцентрировались на некотором развитии небольшого числа компетенций, которые получили оценку ниже среднего показателя и не имеют большого значения для компании в долгосрочной перспективе. Кроме того, я обратил внимание СЕО на то, что если мы сосредоточим все свои усилия на развитии наших руководителей до среднего уровня, то при этом получим компанию с посредственными руководителями. В итоге мы сошлись во мнении, что нам необходимы выдающиеся лидеры с выраженными сильными сторонами, имеющими большое значение для компании.

Мой совет читателям: внимательно изучите эту книгу, выберите важную для вас область и отправляйтесь в путь, к цели. Станьте выдающимися лидерами!

В сфере развития лидерских качеств произошел огромный сдвиг, напоминающий движение гигантского маятника. Мы перешли от фокуса на устранении недостатков к фокусу на развитии сильных сторон. Несомненно, это самое кардинальное изменение, произошедшее в данной области за последние 50 лет. Питер Друкер выдвинул эту идею еще в 1967 году, но только в последние пять лет она получила практическое применение. Мы считаем, что этот маятник вообще не начнет движение вспять, поскольку результаты многих исследований говорят о наличии базовых предпосылок для такого сдвига в мышлении.

Однако до сих пор основное внимание уделялось только обнаружению сильных сторон. Это очевидный и в высшей степени логичный первый шаг. Написано много работ о том, насколько важно узнать свои личные сильные стороны и выгодно их использовать. Как правило, эти книги и статьи посвящены различным методам определения сильных сторон. Методы варьируют от сложных анкет для самооценки с количеством вопросов, достигающим двухсот сорока, до значительно более простых и сокращенных опросников. Но есть люди, которые считают, что человек очень редко способен увидеть свои сильные и слабые стороны. И мы, опираясь на наш многолетний опыт работы с оценкой «360 градусов» [2] Метод оценки сотрудников, заключающийся в выявлении степени их соответствия оцениваемым параметрам. Свои оценки при этом подходе дают все, кто работает вместе с сотрудником: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Прим. ред. , разделяем эту точку зрения. Самооценка сотрудника весьма слабо коррелирует с коллективным мнением тех, кто постоянно работает с этим человеком. Точно так же самооценка большинства руководителей не является хорошим предсказателем их бизнес-результатов.