Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

Понятно, что в Келли было «нечто особенное», что ищет каждый супербосс. Понятно, что у Уотерс был нюх на это «нечто». В любой отрасли супербосс находит необычные качества в людях, о которых большинство руководителей даже не догадываются. Супербоссам нужны не просто те кандидаты, чьих навыков достаточно для прохождения какого-то там теста – им нужны те, чьи навыки в принципе не будут подвергаться сомнению. Если у претендующего на должность есть то, что нужно, супербосс, не задумываясь, обойдет правила специалистов по кадрам. Путешествию супербосса в поисках суперзвезд не помешает ничто.

Необычайным способностям кандидатов он придает куда больше значения, чем может показаться. Почти все руководители, особенно те, кто работает с кадрами, скажут вам, что им необходимы люди талантливые, умные, эффектные и умеющие вести за собой других. И это в корне отличается от того, что ищут супербоссы. Супербоссам не нужны просто талантливые и умные люди – им нужны люди необыкновенно талантливые и невообразимо умные. Им не нужны просто лидеры – им нужна движущая сила перемен. Им не нужны заурядности из разряда «скорее-всего-станет-успешным» – им нужны звезды, которые готовы к тому, чтобы изменить само значение слова «успех».

То особенное, что они ищут, невероятно трудно описать словами. Ларри Эллисон принял сотрудника на работу, основываясь на своем суждении о «проницательности кандидата». Джин Робертс, решаясь на серьезный шаг, взять на работу главного редактора – руководствовался лишь своими ощущениями: «было ли в этом человеке то, что нужно для этой работы» [70] Дон Барлетт, долгое время был журналистом-расследователем в Philadelphia Inquirer , интервью от 30 сентября 2010 г. . Ральф Лорен сделал манекенщицу главной по выпуску женской линии одежды, «и причиной тому стало не что иное, как ее чутье и умение разбираться в моде» [71] Марти Стафф, бывший президент и генеральный директор Hugo Boss, интервью от 28 мая 2008 г. . Большинство супербоссов при выборе ключевых сотрудников определяют в них наличие именно таких качеств – проницательности и умения понять, что у супербосса на уме.

Так что же значит это слово «проницательность»? Во-первых, практически все супербоссы ищут необыкновенные умы. Норман Бринкер полагал, что важнейшей частью управления сетью ресторанов является наем сотрудников, которые лучше всех понимают, что нужно делать. Ральф Лорен искал в людях нечто вроде «инстинкта моды». Он хотел, чтобы все, кто работал на него, даже те, кто находится внизу организационной структуры, имели вкус и разбирались в одежде. У Лорна Майклза есть одно правило, которое он повторяет всегда: «Если вы оглядите комнату и поймете, что вы в ней самый умный, – вы не на своем месте. А вот если вы осматриваетесь по сторонам и думаете: «Боже, эти люди великолепны», тогда вы наверняка там, где надо» [72] Лорн Майклз, продюсер, Saturday Night Live , интервью от 7 марта 2008 г. . Фактически все супербоссы акцентируют внимание на том, чтобы каждый в их окружении был толковым настолько, насколько возможно. И они способны выяснить это при помощи своих нестандартных собеседований и наблюдений за сотрудниками в течение испытательного срока.

Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, – он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делу [73] Ли Клоу, председатель, TBWA/Media Arts Lab, интервью от 15 июля 2005 г. .