Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

Дэвис никогда целенаправленно не вкладывался в успех или провал своих молодых музыкантов, впрочем, как и не выстраивал никакой репутации. Подобный успех льстил его самолюбию, но он вполне уверенно утверждал, что никогда не стремился прослыть генератором джазовых музыкантов: «Это была одна из тех вещей, о которых я даже не просил» [39] Там же. . Он действительно не чувствовал себя обязанным играть роль учителя, как не чувствовал и таланта вести за собой будущих звезд вроде Джона Колтрейна или Херби Хэнкок. По его мнению, эти музыканты были профессионалами со своей собственной техникой, способностями и видением. Они должны были самостоятельно найти свое место в группе. Саксофонист Билл Эванс, который играл с Дэвисом, будучи еще 22-летним юношей, вспоминал, что Дэвис никогда не указывал, какую музыку ему исполнять. Он считал себя «всего лишь одним из цветов на огромном мольберте» [40] Интервью с Биллом Эвансом, саксофонистом, номинантом на премию Грэмми, от 22 сентября 2006 г. , но если ты был достаточно умен, ты с широко раскрытыми глазами вбирал в себя все возможные знания.

Но есть и еще одна категория супербоссов – это Славные ублюдки , которые менее всех настроены на развитие своих сотрудников и более – на победу , несмотря ни на что. Для Славного ублюдка ничто не важно так, как победа – ничто . Славный ублюдок может заставить своих сотрудников работать до трех часов утра несколько дней в неделю. Он может быть беспощаден в осуждении людей за ошибки. Как же может настолько грубое поведение помогать людям? В самом деле, они могут напоминать некоторых неприятных и безуспешных руководителей, о которых я писал в моей предыдущей книге «Почему умные руководители терпят неудачи». Они могут быть настолько же самонадеянными, настолько бесчувственными и неприятными! И все же Славные ублюдки тоже генерируют таланты в отличие от других руководителей.

У Славных ублюдков есть что-то, что делает их «славными»: они понимают, что для того, чтобы победить, им нужны самые лучшие люди в команде. Они могут быть эгоистами, они могут хотеть славы и почестей для себя, но они всегда воспринимают успех тех, кто вокруг них, как путь к славе. В результате они учат своих людей выигрывать, вдохновляют и заражают идеей победы, расширяя пределы их возможностей. Более того, славные ублюдки могут даже наплевать на личные достижения своих подчиненных, но, как ни странно, чтобы воспитать звездных сотрудников, им и не нужно подходить к ним как-то иначе. Достаточно просто корыстного внимания к людям. Будучи подчиненным, вы можете не любить Славного ублюдка и вообще ругать его на чем свет стоит, но вы, без сомнения, будете его уважать. А как только Славный ублюдок даст вам короткий путь к успеху, то вы и вовсе будете благодарить небеса за шанс на него работать. Молодые амбициозные сотрудники заметят ваш успех и выстроятся в очередь на работу к нему.

Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Роджер Корман, Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон и Джей Чиат – у всех у них есть черты Славных ублюдков. Но самый яркий пример – это, конечно же, основатель «Oracle» Ларри Эллисон. Корпорацию Эллисона знают как кладезь ценных кадров в сфере технологий. Как говорит выпускник «Oracle», а ныне старший управляющий Salesforce.com, «я думаю, что половиной Кремниевой долины управляют бывшие сотрудники «Oracle» [41] Стюарт Лахлен, «Интервью: Стив Гарнетт, председатель и со-президент EMEA, Salesforce.com», Mycostumer.com , 10 июля, 2007 г., http://www.mycustomer.com/cgi-bin/item.cgi?id=133118 (дата просмотра ноябрь 2009 г.). . В список людей, однажды работавших на Эллисона, входит генеральный директор Salesforce.com Марк Бениофф, основатель и бывший генеральный директор «Siebel Systems», вице-президент «EMC Corporation» Гарри Ю, а также ветеран технологий и член правления Майк Сишолс. В «BusinessWeek» Эллисона даже назвали одним из самых амбициозных людей планеты [42] С этим соглашались фактически во всех интервью с бывшими сотрудниками Oracle, проведенными мной. . Как мне сказал один из бывших членов высшего руководства, «его радует проигрыш других. Ему правда это нравится, это немного ненормально… Но он такой, какой есть. Просто он такой» [43] Майк Сишолс, интервью от 2 ноября 2006 г. Сишолс был первым вице-президентом по продажам и маркетингу Oracle, после ухода он занимал должности генерального директора или президента в других хай-тек компаниях. . Хотя Эллисон и часто говорил о важности взаимоотношений, важности командной работы, в реальности он больше руководил посредством запугиваний. Как он сам отметил: «Я изобрел свой собственный стиль руководства, который называется УПН. УПН означает управление по насмешкам [44] Matthew Symonds, Softwar (Нью-Йорк: Simon & Schuster Paperbacks, 2003), 290. . Один из бывших руководителей «Oracle» описывал его стиль управления: «Я думаю, Ларри отлично удавалось мотивировать людей, когда он говорил о стратегии и будущем компании, но остальная часть его мотивации была построена на страхе и жадности» [45] Там же. . И в то же время благодаря своему жесткому стилю Эллисон и умел продвигать карьеру своих подчиненных. Гэри Блум, долгое время работавший на «Oracle» и занимавший руководящие должности во многих технологических компаниях, вспоминает: «Что точно случалось с большинством людей в «Oracle», так это карьерный рост, когда в самые короткие сроки они оказывались на тех должностях, о которых мечтали. Наверное, если бы они попытались построить свою карьеру в других компаниях, это происходило бы намного дольше» [46] Гэри Блум, интервью от 24 мая 2007 г. .