Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными - от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

3. « Танк». Люди, использующие данную модель в переговорах, проявляют необходимую и даже сверхнеобходимую настойчивость в достижении целей и защите своих интересов, при этом их мало заботят интересы оппонента и будущие отношения с ним. В большинстве случаев «танкам» свойствен подход подавлять других, считаться только с собой. Они могут позволить себе не слушать оппонента, перебивать его, проявлять язвительность и дерзость.

Как правило, эта модель весьма часто используется в переговорах и весьма часто приносит успех. Кроме того, она нередко молчаливо (и не только!) одобряется социумом. Действительно, по сравнению с «робкими» переговорщиками те, кто использует модель «танк», часто более успешны. Но серьезный минус данной модели в том, что она ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений. Кто из вас захочет лишний раз иметь дело с «танками»?

Как поступать, когда встречаешь «танка»? В первую очередь оценить, сильнее вы его или нет. Если сильнее, вполне возможно, что, вступив с ним в бой, вы одержите победу. Если нет – проиграете и получите имидж проигравшей стороны. В любом случае не стоит поддерживать манеру поведения «танка», отвечая на грубость грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.).

4. « Лидер». Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственно помнить о своих интересах, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. «Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его. Он слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Человек, следующий данной модели, может быть и мягким, и жестким в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих и как повлиять на его поведение. Мягкий по форме и твердый по содержанию, как кулак в лайковой перчатке. Это и есть «положительный герой» – человек, на которого хочется быть похожим.

«Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его.

Почему мы назвали эту модель «лидер»? Лидер должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других» в отличие от «танка», который может достигнуть своих интересов, совершенно о других не думая. «Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше понимает свои интересы, способен оценивать, где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и сделать свою картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, а аргументирует, при этом использует только твердые аргументы.

Свою модель и соответственно свои зоны развития можно определить по табл. 2.

Какую бы технику ведения переговоров вы ни выбрали, она должна отвечать трем критериям:

1) приводить к разумному соглашению;

2) быть эффективной для дела;

3) улучшать или хотя бы не ухудшать отношения между сторонами.

Таблица 2. Модели поведения в переговорах и их проявление

Давайте рассмотрим каждую из моделей на соответствие данным критериям.

«Подросток»:

1. Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1. Как правило, если и приходит к соглашению, то его трудно назвать разумным.

2. Результаты дела хромают.

3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

1. Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив свое доминирующее положение.

2. Результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые продавил их «танк».

3. Люди и их интересы для «танка» по большому счету не существуют.