Павел Сивожелезов: Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

1-й уровень.Подумайте над вопросами к этой ситуации.

2-й уровень.Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ruв комментариях к главе 1.

3-й уровень.Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли генерального директора, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора филиала, ваш оппонент – в роли генерального директора.

Потом проанализируйте ошибки. Если вы отработаете ситуацию хотя бы с одним партнером, это уже сильно продвинет вас от теории к практике. Но необязательно ограничиваться одним партнером, попросите нескольких друзей о помощи и оттачивайте ваше переговорное мастерство. В обучении переговорам как нигде действует закономерность о перерастании количества в качество, если каждые переговоры сопровождаются выводами.

Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru.Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

В отдел продаж торговой фирмы три месяца назад на должность менеджера по продажам был принят племянник собственника компании. По просьбе собственника ему были переданы в работу очень перспективные дистрибьюторы, однако за этот короткий промежуток времени он умудрился их потерять. При этом он позволял себе хамить руководству, давать указания другим менеджерам, делать выводы о компетенции сотрудников и правильности ассортиментного портфеля, отказывался соблюдать порядок отчетности и другие требования руководителя отдела.

В коллективе сложилась нервозная обстановка. Собственник проблемы не замечает. Начальник отделапринял решение поговорить с генеральным директором,но в результате разговора получил ответ: «Твой сотрудник – что, ты не можешь его на место поставить?» Ситуация накаляется.

Роли и интересы

Начальник отдела– разрешить ситуацию.

Генеральный директор– не испортить отношения с собственником.

✓ Понятие ошибки

✓ Вред и польза ошибок

✓ Отношение к ошибкам и его последствия

✓ Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным о его ошибке

Что такое ошибка? Это не проступок, когда подчиненный нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т. д. Ошибка– это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Допустим, если менеджер по продажам вовремя не ответил на запрос клиента – это проступок, если ответил неуважительно – это проступок, если в ответе предоставил устаревшую информацию – это тоже проступок.

Ошибками менеджера могут быть следующие действия.

Если он предложил клиенту продукт, который оказался тому не нужен.

Если не задал клиенту правильный вопрос или задал не тот вопрос, который мог бы привести к сделке.

Если посчитал, что сделка заключена, и расслабился в тот момент, когда надо было напрячься.

Если неправильно расставил приоритеты в своей работе.

Если принял решение на основании недостаточной или непроверенной информации, опершись на мнение о факте, а не на сам факт.

Если поручил задачу, функцию, работу неподходящему для этого человеку (в том числе нанял «не того»).

Если не проявил инициативу там, где мог с пользой это сделать.

Если поверил или доверился тому, кому не стоило.

Если действовал по привычке, «на автомате», а не «включил голову».

Если поторопился отказаться от какого-либо предложения или инициативы или, наоборот, поторопился согласиться, а это привело к неприятным последствиям.

В приведенных примерах, как и в любой ошибке подчиненного, имеются следующие общие признаки:

• решение подчиненного (в том числе и решение ничего не делать);

• полномочия на принятие этого решения;

• неудовлетворительный результат решения, т. е. не те последствия, к которым стремился сотрудник и которые были желательны для компании.