Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными - от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Вторая группа– подчиненный более опытный, авторитетный или сильный, чем вы. Эти переговоры неприятны уже вам.

В случае если речь идет о первой группе,необходимо поработать с картиной мира подчиненного, донести до него ценность саморазвития через анализ ошибок. Можно здесь применить известные утверждения: «Совершенных людей нет», «Все мы ошибаемся», «Не ошибается только тот, кто ничего не делает», «Растет только тот, кто понимает свои ошибки», «Я сам совершаю ошибки» и т. д.

Кто-то из российских успешных бизнесменов сказал: «Говорят, что умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Но меня жизнь привела к другому выводу: умные учатся на своих ошибках, дураки не учатся совсем». То есть надо, чтобы совершивший ошибку понял, что ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление уже происходит на тех, кто учится, и на тех, кто не учится на ошибках.

Стоит сказать, что гораздо больше ценятся те подчиненные, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них. А те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, иными словами, порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме. И задача руководителя – показать, что такое поведение неприемлемо.

Частный случай – это поведение оправдывающегося подчиненного, который боится негативной реакции руководителя. Возможно, что его в детстве сильно или часто наказывали за ошибки и проступки, и он стал мастером оправданий. При таком сценарии стоит напомнить высказывание Бенджамина Франклина: «Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще». Важно показать, что подчиненный не будет наказан, что оправдания неприемлемы, а анализ ошибок – это ваше требование, а не просто пожелание.

Еще один вариант поведения, возможный в первой группе, – нежелание подчиненного думать над той ситуацией, в которой он ошибся. То есть подчиненный занимает позицию вроде: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка». И руководитель легко покупается на такое апеллирование к нему как знающему и опытному и начинает «вещать», а подчиненный в это время слушает, кивает и… отдыхает. Ведь его мозг не напрягается, он ничего не анализирует, ему удалось переложить ответственность на «царя-батюшку», и на будущее он будет знать, что за него все, что нужно, решат и подскажут, что делать дальше.

Здесь лучше преодолеть это непростое искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы улучшить этот вариант?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.

Другой случай – повторение ошибки. Если вы с подчиненным уже разбирали такую же ошибку по описанной здесь технологии, тогда повтор этой ошибки является проступком!

Теперь рассмотрим вторую группу– где подчиненный более сильный, авторитетный или опытный, чем вы. Начинать с таким подчиненным переговоры об анализе его ошибки достаточно рискованно, ведь эти весьма сложные переговоры вашему подчиненному вести гораздо легче: существует много обстоятельств, на которые он может сослаться в свою защиту и оправдание, и наверняка ему есть в чем по делу обвинить и вас. Если же за ним еще и больший опыт, авторитет или психологическая сила, то шансы ваши совсем невелики и вы можете в результате таких переговоров еще больше потерять свой авторитет.

Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще.

Например, он может задать вопрос, пусть даже очень вежливый: «Скажите, пожалуйста, что вам известно о моей работе?» И есть большая вероятность в этой ситуации «поплыть». И потом себя не оправдаешь: «Ну, я попытался, а он, такой-сякой, мне не позволил. Ладно, попытка – не пытка», потому что потерянный авторитет очень трудно вернуть и не стоит им рисковать.

Поэтому в таких ситуациях уместнее играть роль коуча, ведь они проводят сессии с гораздо более опытными и знающими руководителями и собственниками. Другое дело, что те сами хотят, чтобы их «коучили», а ваши подчиненные совсем к этому не стремятся. Но у вас как у руководителя есть право пригласить их на разговор и задать вопросы. Воспользуйтесь этим и постройте беседу как человек, заботящийся о развитии даже очень опытного подчиненного, как заказчик с квалифицированным, но независимым партнером. Будьте готовы показать, что вы вместе с ним готовы учиться в этой ситуации, будьте уважительны и внимательны. Только не заискивайте! Не забывайте, что ваша задача – укрепить ваш авторитет этими переговорами. Но и не общайтесь «сверху вниз». Здесь может быть уместен следующий сценарий.