Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Консультанты, готовые к таким хирургическим методам, защищали крайне жесткий подход к пониманию эффективности бизнеса. Такое понимание перетряхнуло всю корпоративную культуру компаний подобно землетрясению. В свою защиту консультанты говорили, что компании управляются руководителями, подотчетными акционерам и советам директоров, а не самими консультантами, которым платят не за управление, а за советы и услуги. Они указывали, что ключевым показателем успешности и эффективности компании является величина ее чистой прибыли.

В течение 1990-х годов начала меняться философия снижения размеров компаний, а вместе с ней стали меняться и взгляды консультантов. Все чаще руководители корпораций понимали, что уменьшение размеров не является панацеей. Оно приводило к росту прибыльности, но не влияло на рост оборотов или развитие компании. Если метод «огнем и мечом» считался основным методом прошлого, то в этот период речь все чаще начинала идти о ценности сотрудников, содействии им в повышении личной производительности – это разительным образом отличалось от недавних лозунгов избавления от всего, не приносящего прибыль.

Усилия по уменьшению размера поставили многие корпорации на опасную грань краха. Консультанты с готовностью рекомендовали компаниям решения в рамках этой концепции, а многих клиентов (порой сознательно игнорировавших возникающие спорные вопросы) было несложно уговорить. Усилия по улучшению прибыльности за счет сокращения накладных расходов приводили к тому, что многие и многие миллионы долларов, ранее потраченных на повышение квалификации сотрудников и улучшение условий их работы, попросту уходили в трубу. Но это была настоящая сделка с дьяволом, в особенности для тех компаний, которые уже столкнулись с невозможностью удовлетворить растущий спрос со стороны клиентов, возникший с улучшением экономической ситуации. Новый лозунг корпоративной Америки – это рост бизнеса. Однако он невозможен без опытных и ценимых компанией сотрудников.

Каким бы ни был лозунг сегодняшнего дня – уменьшение бизнеса, рост оборотов или что-то еще, – в любом случае консультанты должны продавать идеи. Проблема заключается в том, что консультанты не всегда способны продавать новые идеи и уж точно не способны продавать свежие идеи. Консалтинг – это необычная отрасль, потому что знания в ней базируются на опыте клиентов. Если немного сгустить краски, то можно сказать, что консалтинговые компании зарабатывают деньги, собирая опыт клиентов, перерабатывая его (а порой меняя лишь упаковку) и продавая другим клиентам.

К примеру, нью-йоркская Towers-Perrin Consulting выстроила, по ее словам, уникальную методику, помогавшую компаниям справиться с проблемами расового и гендерного характера среди сотрудников. В рамках проектов компания проводит сотни интервью, опросов персонала, а в результате выдает рекомендации (причем сама готова за отдельную плату заняться реализацией некоторых из этих рекомендаций). Однако несколько месяцев назад компания села в лужу. Многое из того, что она продавала как индивидуальные рекомендации, составленные с учетом особенностей того или иного клиента, по сути оказалось решениями на базе готовых полуфабрикатов – а это было совсем не то, что компания обещала при заключении контрактов с клиентами.

Одним из клиентов, оставшихся недовольными работой Towers-Perrin, была компания Nissan USA, один из руководителей которой заявил о том, что рекомендации Towers – Perrin не в полной мере учитывали специфику Nissan. В этом не было ничего удивительного – по сообщениям одного информационного источника, отчет, высланный в Nissan, был крайне похож на отчет, высланный в тот же день в компанию Thomson Consumer Electronics Inc. По сути, в отчетах изменилось только название клиента. Рекомендации обеим компаниям были идентичны. Дальнейшее изучение одиннадцати отчетов Towers-Perrin, созданных за двухгодичный период, показало, что все клиенты получали сопоставимые советы и выкладывали за это кругленькие суммы.

Сама же консультационная компания (частный концерн, оборот которого составляет около $1 млрд) заявила, что рекомендации не всегда должны содержать элемент новизны, а проблемы различных клиентов столь похожи, что и предлагаемые решения должны быть одинаковыми.

Такой ответ приводит к новым вопросам: почему консультанты продолжают предлагать уникальный и индивидуальный подход при заключении контракта, зная, что проблемы клиентов не являются уникальными? Что бы произошло, если бы все покупатели консультационных услуг собрались вместе и обменялись своим личным опытом работы с консультантами? Не исключено, что они бы пришли к выводу о том, что история с Towers-Perrin не является чем-то уникальным, а представляет собой отражение того, как консалтинговые компании на самом деле зарабатывают свои деньги.