Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Компания занималась и тотальным управлением качеством, и реинжинирингом бизнес-процессов, и установлением правильных размеров бизнеса – короче говоря, перепробовала практически все известные и любимые рецепты консультантов по управлению. Однако каждый раз она понимала, что, с одной стороны, отстает от своих голодных и агрессивных конкурентов, а с другой, не может дать своим 125 000 сотрудников ощущение порядка и понимания миссии AT&T. Это привело к массовым сокращениям: тысячи людей, в том числе ветераны компании, оказались на улице – так была подорвана деловая репутация и утрачено доверие многих из оставшихся работников.

C учетом всего произошедшего многие критики описывают AT&T как проблемную компанию, отчаянно нуждающуюся в стратегии, пригодной для сегодняшних дней.

Если рассмотреть AT&T не как компанию с уникальной судьбой, а как потребителя услуг консультантов по управлению, ее история будет типичной для любых крупных корпораций. Даже в последние годы, когда и руководители, и управляющие органы компаний все более скептически относились к оправданности высоких ставок консультантов, AT&Т продолжала выделять некоторым консультационным компаниям многомиллионные бюджеты и давала консультантам карт-бланш на любые действия, которые те считали оправданными. Это противоречит первому и наиболее важному закону консультационной деятельности: всегда точно знать цель. Похоже, что теперь и в AT&T заканчиваются хорошие деньки для бесцельно бродящих консультантов. Освоившись на новом месте, Уолтер быстро пришел к заключению, что компания слишком зависима от советов извне. Как сказал спикер компании, Уолтер сделал счета консультантов отличной мишенью – наведя порядок в этой сфере, Уолтер мог исполнить данное акционерам обещание о сокращении издержек. В компании было принято новое правило: любой случай привлечения консультанта должен получить одобрение мистера Уолтера. Если вы хотите нанять консультанта, то придется звонить руководителю компании и доказывать необходимость этого. Как сказал спикер компании, «это было достаточно ясным сообщением для каждого». По сути, на повестке дня остался один-единственный вопрос: «Какую ценность извлекала компания, расходуя огромные средства на услуги консультантов?»

«Не знаю, – сказал один бывший сотрудник AT&T, в свое время активно вовлеченный в работу с консультантами. – Я знаю о множестве проектов, но не знаю, извлекла ли компания какую-либо пользу. Я могу судить об этом, лишь оценивая результативность работы корпорации, а эта результативность не особо впечатляет. AT&T постоянно теряла долю рынка. Она никак не могла добиться успеха. Не исключено, что большая часть советов попросту игнорировалась или не принималась всерьез, но когда вы вкладываете в работу с консультантами миллионы долларов, все же стоит подумать о том, чтобы серьезно отнестись хотя бы к каким-то из советов консультантов. А что произошло в нашем случае? Да особо ничего».

Так о чем же это свидетельствовало?

«Первая особенность всех этих проектов – слабое управление, – ответил он. – Когда вы чувствуете внутренние силы, то не тратите огромные деньги на консультантов. Если вы хронически зависите от консультантов, это может косвенно свидетельствовать о вашем непрофессионализме как менеджера. Здесь есть о чем беспокоиться. Но я не думаю, что они когда-либо это замечали. А вторая проблема заключается в том, что когда между консультантом и клиентом имеется сильная взаимозависимость, консультант может посчитать для себя неприемлемым обращать внимание клиента на некоторые деликатные вопросы, заслуживающие всестороннего обсуждения».

Консультантам следовало бы занимать более активную позицию, а AT&T стоило бы обращать внимание на их мнение по целому ряду важных вопросов, первым и самым большим из которых был вопрос о том, каких услуг ожидают от AT&T потребители, а вторым – почему вдруг она захотела стать производителем компьютеров, хотя ее основная роль заключалась в том, чтобы оказывать услуги. По мнению нашего собеседника, проблема заключалась не в деятельности консультантов как таковой, а в их подходе к решению важнейших для AT&T вопросов. По его словам, «невероятно, но в течение достаточно долгого периода неприбыльной была не только NCR, но и основные подразделения AT&T».

Компа ния McKi nsey & Co., «голубая кровь» а мерикан ской консультационной отрасли, являющаяся партнерством с наиболее сильной репутацией в индустрии, получила от AT&T $96 349 000 за указанный период, причем основная часть этой суммы была получена в 1992 году, когда AT&T заплатила этим консультантам за их услуги примерно $30 208 000. А консультационная компания Monitor, ассоциированная с Майклом Портером из Гарварда, получила за период с 1991 по 1994 год $127 млн, причем $58 817 000 было получено за один лишь 1993 год.