Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Сотрудничество с Boehringer Mannheim вошло в копилку опыта BCG, о котором сообщалось руководителям организаций из области здравоохранения на таких конференциях позже, в 1980-е. К тому времени BCG могла рассказать уже не только о диабете: ведь благодаря работе с этим голландским производителем фирма шла в авангарде реформы здравоохранения, которая охватила страну в 1980-е. Матрица управления портфелем помогла BCG оседлать волну образования конгломератов, а концепция управления лечением – волну реформы здравоохранения. Это был «подход к уходу за больными, который согласовывал использование ресурсов по всей системе оказания медицинской помощи и в течение всего цикла болезни».

Мэтесон и его команда консультантов были очень довольны работой с Boehringer Mannheim в связи с диабетом, и вполне справедливо. Ведь они не только помогли клиенту заработать больше денег, но и внесли значительный вклад в систему здравоохранения страны. Если рассматривать медицину как отрасль в целом, то она представляет собой фрагментированную сеть мелких частных предприятий, разбросанных по всем США. Лечение таких болезней, как диабет, очень широко варьирует: от высокоэффективных методов в больницах, оснащенных по последнему слову техники, до шокирующих своей отсталостью приемов в некоторых других местах. Почти нет нормативов, где были бы указаны самые эффективные методы лечения, и врачи часто узнают о новейших разработках от продавцов медицинского оборудования или лекарств. Попросту говоря, пациенты находятся во власти врачей, которые могут и не знать о по следних достижениях науки. В случае с Boehringer Mannheim команда Мэтесона смогла вмешаться и внести какой-то порядок в хаотичное лечение диабета, и это немалое достижение, учитывая, как врачи обычно сопротивляются рекомендациям со стороны.

По мере того как все больше деятелей здравоохранения узнавали о подходе BCG, фирма начала получать новые запросы и заказы. «Нам позвонили из небольшой больницы на 150 коек из Денвера, где проводилась интересная работа по астме, – вспоминает Мэтесон. Вскоре консультанты из BCG прибыли в Национальную еврейскую больницу в Денвере. – К нам обратились не только они, но и ряд других специализированных больниц. В начале 1980-х стали в массовом порядке образовываться НМО, и подобные больницы начали очень беспокоиться из-за возможной потери пациентов: ведь они специализировались на определенных болезнях, принимая больных со всей страны, а НМО ориентировались на какую-то территорию. Скажем, в Чикаго работал врач, который мог направить больного астмой в Национальную еврейскую больницу. Но если этот больной был клиентом НМО, то его направляли не в эту больницу, а в местную, которую охватывала эта НМО. Итак, они пытались решить проблему: как продвигать возможности узкоспециализированной больницы в ситуации существования множества НМО?»

Мэтесон с командой начал работать над составлением экономического описания астмы. «Ведь больница может собрать данные о себе, но трудно получать информацию из других источников, потому что медицинская отрасль очень фрагментирована». Благодаря опыту с диабетом в BCG знали, где найти или приобрести актуальные медицинские данные. Работая с этим клиентом из Денвера, BCG узнала об уникальной экономической структуре астмы. Как и при диабете, ее лечение может обойтись дорого – около $10 млрд в год. Средняя стоимость лечения в США составляет около $600, но в крайних случаях она может доходить до $13 500. Важной причиной расходов – 600 000 госпитализаций в год, которые обходятся примерно в $7 млрд, – было несоблюдение больными режима лечения и неправильное употребление лекарств, в основном стероидов. В целом на 5 % астматиков приходилось 70 % расходов, связанных с лечением этой болезни. На обращения в отделение неотложной помощи – как в случае с Ким Уэллман и ее дочерью Джоди – уходила четверть общих расходов в этой системе. Если бы больницы разработали улучшенный план принятия лекарств, а страховые компании стали бы поощрять информирование пациентов с помощью правил выплаты страховых возмещений, то в выигрыше оказались бы все – и пациент, и страховщик, и работодатель. «Мы сформулировали для Национальной еврейской больницы аргументы в пользу того, что для некоторой части астматиков она станет весьма эффективным с точки зрения затрат вариантом». Эти аргументы были нужны, чтобы убедить некоторые НМО сделать исключение в своих правилах и позволять врачам направлять больных с тяжелой астмой не в местную больницу, а в Национальную еврейскую больницу в Денвере. BCG не только представила эти аргументы клиенту, но и дополнила знания об астме и определила наилучшие методы ее лечения. Так компания пополнила свой растущий опыт, который она могла предлагать клиентам, таким, как John Deere.