Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Несмотря на свою известность, матрица, как и многие идеи, созданные консультантами по менеджменту, не привлекла пристального внимания скептиков в период своей наибольшей популярности. Только позже появились доказательства того, что матрица Хендерсона не так уж и хороша, как казалось вначале. Двое университетских преподавателей – Дж. Скотт Армстронг из школы Уортона при Университете Пенсильвании и Родерик Броди из Новой Зеландии, исследовавшие использование этого инструмента, в 1992 году, почти через 20 лет после того, как Хендерсон изобрел матрицу, предположили, что в ней есть реальные недостатки. «Хотя методы управления портфелем продолжают использоваться, мы не смогли найти никаких эмпирических доказательств в поддержку их применения. Нам удалось найти только одно эмпирическое исследование ценности матрицы BCG. Это было полевое исследование, проведенное в 1987 году. По его данным, фирмы, использовавшие методы матрицы BCG, сообщали о более низкой прибыли на инвестированный капитал, чем фирмы, которые ими не пользовались».

Казалось, что эта проблема больше связана с применением матрицы, чем с ее сутью. Армстронг и Броди создали учебное задание – принять решение о гипотетических инвестициях – и в течение пяти лет проверили это задание на 1015 студентах программ менеджмента в университетах Новой Зеландии, США, Малайзии, Аргентины, Канады и Западной Германии. Некоторые из них еще учились, но почти половину составляли МВА, обладающие как минимум двухлетним опытом работы в бизнесе. Армстронг и Броди просили студентов выбрать одну из двух различных возможностей инвестирования: одна фирма была явно прибыльной, а вторая – нет. Но они называли прибыльную фирму «собакой», а неприбыльный вариант – «звездой». «Это описание содержало достаточно информации, чтобы сделать решение о максимизации прибылей очевидным, – писали Армстронг и Броди. – Вопрос был в том, станут ли участники исследования слепо применять матрицу BCG». И что же? Большинство так и поступило.

В зависимости от принадлежности к контрольной группе от 45 до 87 % студентов выбирали неприбыльную фирму, которая в исходных условиях называлась «звездой». «Наше исследование дает эмпирические доказательства того, что матрица BCG мешает максимизации прибылей. Результаты были получены при исследовании крайних вариантов инвестиций: один позволял компании получить двойную отдачу, а со вторым половина инвестируемых средств пропадала. Решение казалось нам очевидным; но участников исследования, которым была предоставлена информация о матрице BCG, оказалось легко сбить с толку». Лишь 13 % тех, кто использовал матрицу BCG в своем анализе, инвестировали средства в более прибыльный проект.

Тем не менее преподаватели обнаружили, что эта матрица широко применяется во многих фирмах по всему миру практически без обсуждений возможного ухудшения результатов. Возможно, дело и в том, что СЕО с помощью матрицы могли обосновывать шаги, которые и так хотели предпринять. Но матрицу принимали на веру и в «тренировочных лагерях» для будущих руководителей – школах бизнеса по всему миру. Армстронг и Броди обнаружили результаты опроса, проведенного в 1991 году в 34 школах бизнеса в Великобритании: «Матрица BCG преподается во всех школах, а предостережения относительно ее использования редко упоминаются». Армстронг и Броди заключили, что матрица, дающая предприятиям броские названия, эффективнее действует как инструмент коммуникации: «Так как названия привлекают с интуитивной точки зрения и легки в использовании, они могут помешать принимать правильные решения о максимизации прибылей… Мы полагаем, что матрица BCG используется для принятия решений, потому что она подводит “законные основания” под интуитивные соображения, возникающие у многих по поводу бизнес-решений. Если говорить проще, люди верят, что нужно поддерживать свои выигрышные направления».

Один руководитель, использовавший матрицу, предполагает, что Армстронг и Броди правы лишь наполовину. «Я обнаружил, что матрица BCG приносит пользу, – заявил Стюарт Эрли, руководитель HR-отдела компании Amoco, применявший матрицу BCG в отделе планирования компаний Westinghouse и FMC Corp. в конце 1970-х и начале 1980-х годов. – Она заставляла определить свой рынок и возлагала на вас бремя ответственности. Если какое-либо направление классифицировали как “собаку”, то более продвинутые руководители возвращались к рынку для повторного исследования, чтобы искать другие возможности». Но Эрли также отметил, что нельзя слишком полагаться на матрицу, а инстинкты и рассуждения так же важны в принятии разумных решений: «Матрица не могла заменить рассуждения; если ваш вывод не стыковался с реалиями рынка, то вам нужно было подумать еще, чтобы определить причину. Нужно было сочетать матрицу с собственными рассуждениями. Пытаться применить ее, не рассуждая логически – все равно что забивать гвоздь отверткой».