Николай Самара - Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

● развернутое прогностическое интервью, метод прямых атрибутов (высшее руководство компании);

● критический инцидент, репертуарные решетки Келли (среднее звено управления);

● анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных документов.

Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало подразделение Департамента персонала – отдел оценки персонала, имевший на тот момент в своем штате работников достаточно высокой квалификации, необходимой для проведения этой работы.

Был составлен общий план-график работ (табл. 13), а также план проведения встреч с руководителями (табл. 14).

В целом на этапе проведения анализа работ было опрошено 40 % руководителей высшего и 30 % руководителей среднего звена.

В результате сведения информации была получена объемная модель компетенций, включившая в себя 4 кластеров компетенций, распределенных по пяти уровням развития (см. приложение 1).

В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

После оценки модели экспертами некоторые компетенции были сокращены как недостаточно значимые для того, чтобы их включить в универсальную модель. Была проведена работа по созданию профилей должностей. Она базировалась на оценке экспертами своих должностей (руководителям необходимо было оценить также должности своих подчиненных) относительно шкалы развития компетенций. Индивидуальные оценки обобщались: для профиля должности принимался такой необходимый уровень развития компетенций, относительно которого совпадали мнения большинства экспертов. В случаях, когда невозможно было определить уровень развития компетенций для профиля (мнения экспертов разделялись поровну, либо разброс мнений был слишком большим), к работе принималась оценка руководителя. Таким образом, были получены профили должностей, охваченные моделью компетенций, которые в процессе работы уточнялись и корректировались.

Дальнейшая работа с моделью компетенций привела к иному подходу в формировании профилей должностей – был описан определенный уровень развития всех компетенций в качестве стандарта деятельности, и он стал единым требованием к должностям, охваченных моделью компетенций.

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.

Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей (включавшая в себя основные управленческие компетенции) позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.

Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:

● принятие решения о проведении Assessment Center;

● административная подготовка проведения;

● подготовка методических материалов Assessment Center;

● организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;

● непосредственно проведение;

● подготовка индивидуальных отчетов по результатам;

● представление участникам Assessment Center обратной связи;

● принятие решений по результатам Assessment Center.