Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Совет Баффета: «Сфокусируйтесь на своих потребителях и руководите своими сотрудниками так, словно их жизнь зависит от вашего успеха».

Энн серьезно отнеслась к этому совету. За четыре года компания Xerox вновь стала приносить прибыль и расплатилась с основными долгами. Цена акции выросла в пять раз. Малкахи объясняет этот впечатляющий успех следованием совету Баффета. Он помог ей «отфильтровать отвлекающие шумы и сфокусироваться на двух самых важных группах людей».

Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»?

Малкахи особенно подчеркивает важность фокуса на том, что представляет ценность для потребителей: «Потребители должны стать приоритетом для всей компании. Для этого нужно постоянно задавать себе вопрос: «Будут ли потребители платить за это?» {49} 49 Anne M. Mulcahy, «From the Podium», MIT Leader ship Center, http://sloanleadership.mit.edu/r-mulcahy.php . Она акцентировала важность поддержания приверженности клиентов, в то время как другие крупнейшие руководители занимались решением иных деловых проблем. «Мы сделали все необходимое, чтобы наша коммуникация с потребителями была безукоризненной, чтобы они не почувствовали влияния кризиса. Это стало делом и ответственностью каждого. Я думаю, люди это поняли» {50} 50 «Crisis Helped to Reshape Xerox in Positive Ways», Knowledge@Wharton, Nov. 16, 2005. .

В равной степени Малкахи фокусировалась на своих сотрудниках, «капитализируя преданность работников Xerox своей компании». Средний стаж работы в компании составлял 15 лет, поэтому люди в значительной степени ассоциировали себя с ней. Для того чтобы использовать это преимущество, в первый год своего руководства она проехала 100 тыс. миль, посещая разные территориальные подразделения фирмы, лично встречаясь с людьми и обращаясь к ним с просьбой о помощи {51} 51 Gianna Englert, «Anne Mulcahy», http://www.capitalistchicks.com/?q=node/237 . Accessed Apr 29, 2009. . Она вспоминает:

«Наши работники были необыкновенными людьми. Они по собственной инициативе выступали с тысячами предложений о том, что мы можем сделать, чтобы сэкономить деньги. Это стало личным делом каждого. И нам удалось кардинально сократить затраты организации. То, что происходило, было просто удивительно – мы смогли повысить эффективность закупок на сумму в полмиллиарда долларов» {52} 52 «Crisis», Knowledge@Wharton. .

Проведение увольнений может быть правильным делом, но не забывайте, что только люди, обладающие знаниями, могут предложить решения, которые вам нужны для достижения успеха во время кризиса. Компании Xerox пришлось сократить некоторых сотрудников, однако это коснулось значительно меньшего числа людей, чем ожидалось, благодаря их гениальным решениям в области повышения производительности.

Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы.

Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы. Погружение с головой в бюджеты и балансы может привести к бездумному сокращению затрат вместо заботы о повышении ценности. Так, одна крупная компания, занимающаяся розничной торговлей товарами для дома, сократила издержки, уволив большую часть своих опытных постоянных работников и заменив их временными. Сначала этот шаг положительно отразился в отчете о движении денежных средств, однако вскоре стало понятно, что он нанес непоправимый вред как работникам, так и клиентам компании. Принимая решение о покупке, клиенты компании всегда полагались на ее консультантов, многие из которых в прошлом были плотниками, водопроводчиками и электриками. Потеря этих сотрудников означала потерю клиентов. Урезав расходы в неправильном месте, эта крупная компания подорвала свой бизнес {53} 53 Rita McGrath, «A Better Way to Cut Costs», Harvard-Business.org Voices, Mar. 9, 2009. .

Фокус на потребителях. В противоположность описанному компании, добивающиеся успеха в непредсказуемые времена, полностью сфокусированы на ценности для потребителя. Они не занимаются тем, чтобы просто урезать лишнее, они упрощают, делают менее сложным то, в чем потребители не видят ценности или чего они даже не понимают. Обычно компания-победитель проводит мощную, тщательно спланированную кампанию по удержанию клиентов {54} 54 IBM Institute Report, pp. 6–7. . Для этого она тщательно фокусируется на той работе, выполнения которой от нее ожидают реальные потребители.

Вы скажете: «Мы уже и так выполняем эту работу».