Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

• Почему доверие зависит от выполнения обязательств? Что происходит, если вы не выполняете своих обязательств?

• Почему важно доверять другим для того, чтобы доверяли вам?

• Почему для того, чтобы вам доверяли, необходимы и характер, и компетентность?

«В горах» недостаточно делать больше с меньшими ресурсами – вы должны делать больше того, что на самом деле важно.

Представьте себе, что нужно для того, чтобы подняться на самые высокие вершины каждого из семи континентов, включая Эверест. Вообразите, каково это, когда температура опускается значительно ниже нуля, ветер старается оторвать вас от горы, а вы карабкаетесь по вертикальной ледяной стене, выискивая малейшие выступы.

А теперь представьте себе, что проделываете все это вслепую.

Эрик Вайенмайер смог сделать это. Будучи первым слепым, покорившим семь вершин, он, возможно, больше, чем кто-либо другой, знает, что нужно для успеха в экстремальных условиях. Что вам действительно необходимо, когда продвижение вперед становится практически невозможным? Вот его совет:

Собираясь в горы, имейте в виду, что все это вам придется тащить на собственной спине, и вы не сможете унести всего того, что вам хочется взять с собой. Поэтому настройтесь идти налегке. Чем выше в горы вы поднимаетесь, чем вам труднее, тем более стратегически мыслящими и сфокусированными вы должны становиться. Вы должны отбросить массу вещей, которые тянут вас вниз и отвлекают, – отказаться от всех тех правил, которые вы считали для себя определяющими. Для достижения того, чего вы действительно хотите, вам придется снять с себя лишнее и стать более подвижным. А когда вы будете на склоне горы Винсон в Антарктике и температура опустится до минус 50°, возможно, вам придется расстаться со всей вашей ношей {48} 48 Erik Weihenmayer, «Touch the Top», podcast April 13, 2009. http://www.touchthetop.com/press/press.htm#04-13-09-2 . .

Все знают, что в кризис приходится делать больше с меньшими ресурсами. Мы все должны собираться в дорогу так, чтобы «идти налегке». Но самое важное заключается в том, чтобы собираться, думая стратегически. И чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.

Чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.

Вероятно, вы думаете: «Мы и так уже идем налегке. Мы уже все урезали и ужали. Мы сохранили лучших людей и движемся вперед».

Конечно же! Но вот еще несколько вопросов: «Что на самом деле означает фраза: «делать больше меньшими ресурсами»? Означает ли она попытку сделать все то, что вы делали раньше, но меньшим количеством людей? Вы говорите, что делаете больше меньшими ресурсами, – но чего именно вы делаете больше?»

Изменения в экономике могут нанести вам урон, но еще больший урон вы можете нанести себе своими собственными решениями. Во времена экономического спада большинство организаций избавляются от людей, превращают активы в деньги и закрывают капиталоемкие проекты. Они сворачиваются, подобно броненосцам, прячась под своим панцирем, и ждут, когда плохие времена закончатся.

Организации, добивающиеся успеха в кризис, делают по большей части те же вещи, но делают их более эффективно. Их действия отличаются двумя важными моментами:

1. Успешные организации фокусируют свои усилия на том, чтобы добиться лояльности своих потребителей и сотрудников.

2. Затем они нажимают кнопку «перезагрузка» для того, чтобы вся организация была согласованно нацелена на реализацию этих новых приоритетов.

Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши клиенты и за что они будут платить? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши работники и благодаря чему они будут оставаться с вами?

Когда в 2001 г. Энн Малкахи встала во главе Xerox, компания находилась на краю обрыва. Цена акции, доходы и репутация фирмы – все стремительно падало. Что Энн сделала прежде всего? Позвонила легендарному инвестору Уоррену Баффету с вопросом: «Что вы мне посоветуете?»