Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Когда компания оплачивает сотруднику дорогостоящее обучение, то необходимо обеспечить (получить какие-то гарантии) последующую работу данного сотрудника в пределах фирмы. Часто сотрудники, прошедшие подготовку (переобучение), особенно если это связано с получением новой профессии, не видя возможностей их реализации и совершенствования в дальнейшем внутри компании, переходят на другую работу. Поэтому компания должна снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. В качестве мер, которые могут это обеспечить, можно назвать следующие:

1) на переобучение, дополнительное обучение следует направлять сотрудников, которые уже работают в данной организации больше двух лет;

2) направляя на долгосрочное обучение сотрудника, следует заключить с ним ученический договор, по которому такой сотрудник будет обязан отработать в данной организации после прохождения дополнительного обучения не менее трех или пяти лет. А в случае, если сотрудник все-таки подаст заявление об увольнении по собственному желанию, то он должен будет возместить компании всю стоимость своего обучения. Не стоит забывать, что такой документ имеет силу договора, подписывается самим сотрудником, потому на него будет возложена дополнительная обязанность по возмещению вреда.

Внутреннее обучение, которое могут проводить и соответствующие сотрудники самого отдела персонала, – это обучение, ориентированное на средний управленческий персонал и специалистов, которые показывают очень хорошие результаты своего труда, но не обладают качествами талантливого руководителя. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С их помощью сотрудников обучают процессу принятия решений и исполнения решений руководства. Помимо этого, прохождение подобных тренингов может повлиять и на повышение уровня лояльности сотрудника по отношению к фирме. Кроме того, в процессе внутреннего обучения можно значительно повлиять на формирование правильной для компании мотивации сотрудника, сформировать корпоративную (внутреннюю) культуру.

Кроме указанных двух видов обучения, может действовать и система наставничества. Однако с ее помощью можно обучить лишь простейшим профессиональным навыкам сотрудников категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Данная форма обучения должна проводиться руководителями организации или опытными специалистами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества можно и не привлекать. Его особенность состоит в том, что сотрудник не отрывается от работы, не слушает лекций или не проходит семинарских занятий, а все возникающие у него в процессе работы вопросы он решает на месте по совету своего наставника. Роль наставников важна в компании, так как они делятся своим опытом с другими сотрудниками и вместе с тем повышают свой профессиональный уровень. Поэтому зачастую их должность остается той же, а заработная плата периодически повышается.

Для того чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период(в нашей стране он составляет от двух до пяти лет). Затем следует определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества, т. е. создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании, чем бы им хотелось заняться в дальнейшем, каковы их цели? Разумеется, что отдел по управлению персоналом будет оценивать цели каждого сотрудника в зависимости от возможности их реализации при условии работы сотрудника именно в данной компании. Не стоит ждать, конечно, и того, что сотрудник при беседах или заполнении листов-опросников прямо так и скажет, что хочет пройти переобучение за счет данной фирмы или поработать для стажа год-два, а потом будет искать место получше. Как правило, в таких случаях вывод о том, что сотрудник будет через год-другой искать новую работу, можно сделать, если из разговора или содержания листа-опросника видно, что сотрудник слишком явно выражает свою преданность фирме, абсолютно всем доволен (хотя занимает далеко не высокооплачиваемую должность). На деле по отношению человека к работе будут заметны и его дальнейшие намерения. К примеру, если человек не старается сделать больше, качественнее, быстрее, а только выполняет необходимый минимум работы, то это серьезный повод задуматься отделу по управлению персоналом. В случае, если у такого сотрудника есть личные, семейные проблемы и они отнимают у него много времени, то тогда, конечно, понятно, почему он так себя ведет, а если у него все в полном порядке, то на уровне внутренних мотиваций у него нет причин для того, чтобы не стремиться в настоящий момент работать лучше, подниматься по карьерной лестнице.