Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

CI– цель «корпоративной идентичности». Происходит установление личностных целей сотрудников, связанных с работой. Правильное постановление данной цели ведет к тому, что сотрудник отождествляет себя с какой-то важной и незаменимой частью данной компании, стремится в итоге повысить уровень производительности своего труда. Цели, которые разрабатывает здесь менеджер, связаны с достижением общих целей всей фирмы (т. е. увеличением объемов прибыли, в результате чего произойдет и увеличение размеров оплаты труда и т. д.).

PI– цель «персональной идентичности». Это более конкретная цель установления задач каждого сотрудника, напрямую связанная с его трудовыми функциями на рабочем месте. Менеджер по управлению персоналом пытается в личной беседе с сотрудником повысить его стремление к поиску смысла жизни, счастья. Через такие беседы происходит и улучшение результатов труда.

SI –цель «социальной идентичности». Мотивацию работников повышают за счет приложения усилий на благо клиентов, общества, эпохи, в результате растет уровень отдачи.

Таким образом, каждый сотрудник должен ежедневно осознавать основную цель SI + CI + PI. Будет очень полезно для сотрудника (что отразится и на производительности его труда), если он будет осознавать не только взаимозависимость результатов своего труда и размера его оплаты, но и то, что фирма, в которой он работает, занимается полезным для общества делом.

Менеджер по управлению персоналом должен стремиться установить данные цели при планировании работы, связанной непосредственно с производством или оказанием услуг клиентам, при планировании работы по обучению подчиненных, проектировании способов повышения уровня личностных способностей персонала.

Менеджер по управлению персоналом должен совместно с руководителем каждого из отделов согласовать те цели и задачи, которые следует объяснить сотрудникам. Сотрудники должны быть готовы к докладу о ситуации по достижению цели в любое время. Если этого не наблюдается, то есть основание для переоценки профессиональных качеств сотрудников. В свою очередь менеджер по кадрам должен оценивать и работу руководителя отдела, поскольку неверное управление может привести к тому, что руководитель будет мешать своим подчиненным в достижении ими целей.

По окончании сроков достижения целей следует предложить сотрудникам провести самооценку достигнутых результатов. С теми сотрудниками, чьи результаты не особенно хорошие, следует провести беседу. Беседу нужно проводить лично с каждым, исключая присутствие других сотрудников. При этом на беседу следует приглашать всех, не сообщая заранее, что чьи-то результаты менеджера приятно удивили и он будет рассматривать кандидатуру данного сотрудника в числе первых на повышение, а чьи-то нет, поэтому с данным сотрудником предстоит работать для выяснения его будущего в данной компании.

Беседу с сотрудником менеджер по управлению персоналом может построить следующим образом:

1) выяснение причин достижения (недостижения) целей;

2) установка следующих целей;

3) последующее развитие способностей.

При выяснении причин достижения (или недостижения) намеченных целей следует полагаться на результаты оценки работы сотрудника. Менеджер должен выяснить у сотрудника, каковы, по его мнению, причины таких результатов, и оценить самостоятельно истинную их причину. В процессе установки следующих целей необходимо обсудить с сотрудником следующие факты:

1) определить цель (активизация индивидуума, процветание компании, удовлетворение клиентов и служение обществу);

2) сопоставить содержание цели с задачами и планами отдела фирмы;

3) выяснить то, насколько сложна для сотрудника реализация вновь поставленной цели;

4) выяснить, насколько удачно установлена степень важности цели и расставлены приоритеты;

5) выяснить, являются ли приемлемыми и рациональными способы и методы достижения цели;

6) определить, удачно ли составлен план выполнения.

Данную беседу по установке целей следует проводить с каждым сотрудником один раз в год, при этом важно учитывать и сезонный фактор. Такая беседа будет иметь гораздо больший психологический эффект, если ее провести в середине весны или осени, т. е. тогда, когда все люди ждут перемен и открыты для них. В целях контроля работы персонала можно проводить и промежуточные беседы (например, если с каждым сотрудником проводить беседу раз в год для проверки его целей и направлений в работе, то промежуточную беседу можно проводить один раз в полгода).