Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

После того, как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей, а именно, разработкой того, как же именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы фирмы. Как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем это могут предложить лучшие конкуренты.

Рассматривая проблему разработки стратегии под таким углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в придумывании путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким образом реализовать задуманное? Таблица 20-1 предлагает основные (не исчерпывающие) подходы.

Таблица 20-1. Возможные стратегии для того, чтобы быть более ценным для клиентов.

Можем ли мы внедрить новый подход, изменив нашу систему найма, предлагая клиенту лучшей персонал, чем есть у наших конкурентов?

Можем ли мы лучше обучить наших людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, чтобы они были более ценными, чем наши соперники?

Можем ли мы разработать инновационную методологию, которая позволит нам работать более эффективно и даст клиенту лучший результат?

Можем ли мы создать систему, способную помогать, поощрять, а главное, контролировать то, что наши люди владеют достаточными навыками советников, помимо технического мастерства?

Можем ли мы стать лучше, чем наши конкуренты, аккумулируя, распространяя и выстраивая наши знания во всей фирме, так, чтобы наши консультанты делали более ценную работу поддерживаемые такой системой?

Можем ли мы достигнуть такой специализации наших людей, чтобы они были особенно ценны на своих сегментах рынка?

Сможем ли мы быть более ценными для клиентов, более систематично и тщательно выслушивая рынок, собирая и анализируя информацию об их бизнесе?

Можем ли мы быть более ценными для наших клиентов, инвестируя в исследования тех проблем, которые интересуют их?

Цель компании – не добиться положительного ответа на каждый вопрос. Это было бы нереалистично – ожидать такого положения вещей. Скорее, задача состоит в том, чтобы найти две или три характеристики, в которых постараться добиться лучшей позиции с точки зрения клиента.

Естественная, но достаточно прискорбная тенденция создания стратегий, заключается в фокусировании основных усилий на новых задачах. Обычные вопросы – на какие новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов фирма хочет обслуживать, какие новые услуги мы хотим оказывать. Такая ориентация на новые услуги и рынки слишком часто превалирует. Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, а может и не иметь смысла для фирмы, но очень редко что-то значит для прибыльности или конкурентоспособности большей части существующей практики.

С другой стороны, улучшение конкурентоспособности фирмы в ее существующих процессах будет иметь гораздо большую отдачу, т. к. она сможет внедрить изменения для большего бизнеса.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения в поведении партнеров.

Согласно Таблице 20-1 изменения касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры делают все так же, как и раньше, и мы занимаемся открытием новых офисов или разработкой новой специализации.

Конечно же, вы должны задумываться о новой специализации или открытии новых офисов, но необходимо думать, как о новых направлениях, так и о ключевых внутренних процессах. Одно без другого недостаточно. Никогда не следует забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующие системы и быть более ценными с помощью существующих партнеров, в существующих услугах, на существующих рыночных сегментах.

Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете, которые затем убеждают, «продают» ее остальным партнерам.

Существует множество проблем в применении такого подхода. Во-первых, большинство компаний состоит из подразделений, представляющих различные услуги различным группам клиентов, поэтому любые попытки задавать себе вопросы из Таблицы 20-1 на уровне фирмы бесполезны. Например, в рамках одной фирмы, для достижения конкурентных преимуществ юридическое подразделение должно делать вещи, в корне отличающиеся от тех, что необходимы для отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы должно вести себя совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.