Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

• С большей вероятностью вернутся к этому поставщику

• С большим желанием порекомендуют этого поставщика

• Будут не так чувствительны к цене услуг этого поставщика

Таким образом, существует парадокс, заключающийся в том, что хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало времени. Чем это можно объяснить?

Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют систематические программы улучшения того, что клиент переживает при общении с фирмой. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании, и проведения редких обучающих программ.

Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисе не является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при своем внедрении под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, из которых состоит хороший сервис. Но мы должны спросить их о том, почему они не выполняют эти действия.

Взгляните еще раз на список способов поведения, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют для своего выполнения необычайных навыков? Хоть один из них требует особого напряжения интеллекта? Я думаю, ответ – «нет».

Но там так много пунктов! Плохая новость о достижении совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен маленьких, тривиальных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта и взаимодействия с клиентами, вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению , что существенно, если люди имеют достаточно самодисциплины для поддержания всех контактов с клиентом на уровне сопереживания.

Что еще надо знать многим фирмам, так это то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим . Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться ? Что руководители должны сделать для того, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?

Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они знают цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать – но, как и все люди, они не любят подвергать себя короткому периоду дискомфорта ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!

Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: «я уже принял эту цель». Это не работает, когда мне дают еще советы: «я уже знаю, что работает». Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.

Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому, и возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.

Если фирма собирается достичь совершенства в качестве обслуживания, она должна разработать систему – неизбежной, обязательной диеты. Но не такую, которая зависит от благих намерений персонала. Это похоже на то, как если бы сказали: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы!». Такой подход работать не будет.

То, что точно потребуется – это система мониторинга, которая, как диета, часто неудобна, и потребует дисциплинированных ежедневных изменений, и которая заставит жить по тем принципам, с которыми уже согласился.

Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):

1. Измерение

2. Управление

3. Способы и инструменты

4. Тренинг

5. Вознаграждение

Мы обсудим каждый элемент по порядку.

В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, ввели несколько способов получения обратной связи от клиентов, включая такие подходы, как опросы проектных команд, случающиеся время от времени визиты управляющих партнеров, и т. д. Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта у клиента.