Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

По мере своего развития, перед организациями постоянно встает выбор. С одной стороны, они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стили руководства и все, что обсуждалось нами выше, к новым требованиям рынка. Разумеется, делая все это, они будут преобразовывать основную содержательную составляющую своих организаций. Жизненный цикл представляемых услуг становится жизненным циклом самих организаций. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменения уровня практической деятельности с целью поддержания устойчивого состояния организационный культуры и менеджмента, перемещаясь в новые области практической деятельности, которые более точно соответствуют основному подходу организации.

Третий (и наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации по работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рисковая управленческая задача. Слишком сильно различаются конфликтующие между собой экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практической деятельности, поэтому организациям бывает трудно создать устойчивые связи и единую философию управления организации, с учетом всех этих различий.

Наиболее общим и одновременно успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей является использование отделов и подразделений и наличие «Китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой из них применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться на первый взгляд, вызывает разногласия, но это, по крайней мере, лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов рынка. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы того же самого подхода можно найти и в юридических организациях где, например, отделы арбитража, налогов, слияний и поглощений работают на разных принципах.

Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые должны быть решены на уровне компании в целом. На решение этих управленческих проблем значительно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально работать, если один год в ее работе доминирует упор на установление ставок на оказание услуг, требующих компетентности, а в следующем году возникает потребность в отслеживании эффективности оказания услуг.

Для многих организаций необходима мудрая политика для достижения устойчивого баланса между различными практиками. Поэтому может быть разработан единый подход к управлению. Достижение такой стабильности может обусловить получение не только внутренних выгод, но и общую позицию на рынке. Опыт показал, что почти невозможно отдельной части организации создать репутацию оказания сложных, хорошо оплачиваемых услуг, в то время как вся организация в целом уже имеет репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно также, зарекомендовав себя в качестве организации, оказывающей редкие и сложные услуги, вам будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся обслуживанием комплексных сегментов рынка. В большинстве профессий ценным активом является образ на рынке, который может быть подпорчен попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. Лишь у немногих организаций, по моему мнению, есть ясное представление их истинного положения в координатах опыт, компетентность и эффективность. На самом деле, на вопрос о разнообразии областей практической деятельности внутри многих профессиональных организаций нельзя получить однозначный ответ. Именно по этой причине провалились внутренние стратегические попытки многих фирм разработать план маркетинговых усилий на уровне всей организации.

Вторая проблема профессиональных организаций, пытающихся понять свое место на рынке, проявляется в недооценке движения практик вниз в рамках жизненного цикла. В бесчисленных (анонимных) исследованиях, проведенных мною внутри профессиональных организаций, я не переставал удивляться тому, насколько высока доля выполняемой профессионалами работы, которая могла бы быть выполнена исполнителями младшего звена. (В среднем этот показатель колеблется от 30 до 40 процентов). Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.