Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Наставник должен дипломатично вести группу к действиям, которые, вероятно, будут иметь успех. Что хочет наставник, того же хочет и группа. При этом, ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но также стремление делать больше – пробовать снова.

По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Перед окончанием встречи оговаривается определенная дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что оказалось больше сложным, чем это казалось сначала. На этой встрече, помимо оценки прошлого, должен быть обсужден и согласован новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее и так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления профессиональной организации. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.

Что отличает такой подход?

Отличительной чертой этого подхода к стратегии является то, что он позволяет избежать пустых затрат времени в обсуждении целей. Цели одинаковые у всехорганизаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и получении лучшего бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не являетсявашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.

Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть этой системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологий как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологий при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих четырех целей, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с иностранными клиентами и могут перечислить разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.

Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, у которых есть определенный горизонт, возможность контроля и, главное, высокая степень уверенности, что фактически что-то произойдет. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основе гор статистики. В этом случае у фирмы нет объемных папок с бумагами, нечего поставить на полку, никаких «Методологий планирования деятельности бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов» никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте сейчас !

Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уходят месяцы, и требуется согласие совета партнеров (типа: «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того что надо сделать, а потом надо все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то о чем мы сначала думали не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем !

Этот подход позволяет избежать ситуации при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и трансформирует стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором мы сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос: «…и что вы собираетесь делать дальше?».