Сергей Молотов - Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

А теперь представьте, что Сталин подошел бы к вопросу заключения договоренности о партнерстве с Англией с точки зрения дружбы. Как бы это выглядело? Особенно с учетом того, что США на тот момент вовсе не были склонны признавать границы СССР 1941 года, а англичане «… не склонны принимать какие-либо решения о будущих границах до окончания войны» [99]. Если исходить из дружеских отношений, то Сталин должен был бы уступить в вопросе о границах и либо не включать этот вопрос в протокол и соглашение, либо отказаться от границ 1941 года, то есть от Прибалтики, Западной Украины и Западной Беларуси. На счастье государства, Сталин твердо знал, что партнерство не имеет никакого отношения к дружбе, а переговоры должны проходить с точки зрения выгоды государства – максимальной выгоды. И предпочел на тот момент отказаться от заключения соглашения, вместо того чтобы заключить соглашение, которое могло бы составить определенную проблему после окончания войны.

Кроме того, партнерство – это не семейные отношения, где родители остаются родителями, а дети – детьми, вне зависимости от возраста и убеждений. Партнерство сегодня есть, а завтра вполне может закончиться, и вчерашний партнер станет сегодняшним конкурентом. Если вы обратили внимание, в проекте соглашений между СССР и Англией шла речь и о возможности послевоенного пакта о военной взаимопомощи. Однако после окончания войны было создано НАТО, а СССР отказали во вступлении в эту организацию! Причем инициатором отказа были США. В результате был подписан Варшавский договор, и вчерашние партнеры и союзники быстренько перешли на позиции сегодняшних конкурентов и оказались в состоянии холодной войны. То же происходит и в отношениях между компаниями: переходы из состояния партнерства в состояние конкуренции вовсе не являются прерогативой государства. Если, например, ваша компания по продаже пылесосов сегодня сотрудничает с компанией А, которая производит пылесосы, то завтра вы вполне можете начать сотрудничать с компанией Б, которая разработала лучшую и более дешевую модель пылесоса, а компания А автоматически перейдет в разряд конкурентов.

Так что не увлекайтесь дружескими отношениями даже с партнерами. Дело прежде всего. Любые переговоры должны проводиться исключительно с точки зрения выгоды для компании, но ни в коем случае не с точки зрения выгоды для партнера: он должен заботиться об этом сам.

Существует неплохой – и иногда очень действенный – метод склонения переговоров в свою пользу: использование конкуренции, реальной или мнимой. Переговоры об открытии второго фронта в 1941 году не дали результатов, но в 1943 году, после того как в войне произошел перелом в пользу Советского Союза, Англия и США начали настаивать на проведении тройственных переговоров с целью формулировки и согласования основ послевоенной международной программы. То есть именно с той целью, которую преследовал Сталин в 1941 году. В чем же разница? В том, что после перелома в войне возникла такая ситуация, когда Советский Союз мог выиграть эту войну в одиночку, пусть с большими потерями, с определенными трудностями, но выиграть. А это уже означало определенный послевоенный раздел мира, в котором ни США, ни Англия не могли бы принять участие. Возникли те самые условия конкуренции, которых не было в начале войны. США, которые в 1941 году отказывались рассматривать вопрос о послевоенных границах, в 1943 году декларировали: «Сейчас положение совершенно другое, и если теперь кто-либо даже из довольно высокопоставленных деятелей Соединенных Штатов заявит, что он против разработки послевоенной программы, то он сразу же себя дискредитирует и будет выброшен за борт» (высказывание принадлежит Хэллу, государственному секретарю США. – Авт.) [100]. Как видите, разительная перемена позиции по сравнению с 1941 годом.

Использование конкуренции очень хорошо себя зарекомендовало в любых переговорах. Представьте, что потенциальный партнер вашей компании – монополист. Следовательно, он может выставлять практически любые условия – деваться-то некуда: либо он, либо никто. Но в том случае, если появляется конкурент, появляются и уступки: не пойдет на нужные условия одна компания, значит, пойдет другая. Все это прекрасно понимают, а упускать прибыль не хочет никто. Особенно если она связана с долгосрочным партнерством, поскольку разовая сделка, даже очень прибыльная, не так выгодна, как продолжительные деловые отношения. Соответственно, при наличии конкуренции потенциальный партнер более склонен к уступкам, чем при отсутствии таковой. Но даже если реальной конкуренции нет или нет возможности заключить договор с конкурентами, все равно следует намекнуть, например, при беседе с представителем компании А, потенциальным поставщиком какого-либо товара, который вы желаете приобрести: «Да, ваша компания прекрасно зарекомендовала себя на рынке. Ваши товары – выше всяких похвал, их качество просто великолепно. К тому же ваш бренд известен. Наши маркетологи рассматривали товары компании Б (компания Б – конкурент компании А. – Авт.), цена у них гораздо ниже, чем то, что вы предлагаете. Но, конечно, их бренд не так хорошо себя зарекомендовал, как ваш». После подобного высказывания представитель компании А прекрасно сообразит, что компания Б уже внесла свои предложения, и они гораздо лучше того, что предлагает компания А. Вы склонны с ними согласиться – хотя бы за счет разницы в цене. Подобное понимание чрезвычайно способствует ведению переговоров: компания А станет более уступчивой, узнав, что их основной конкурент дышит в затылок и готов перехватить контракт. А то, что никаких предложений от компании Б не поступало, совершенно неважно, главное, что существует возможность заключения договора не только с компанией А.