Сергей Молотов - Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

ПРИМЕЧАНИЕ

Руководитель, который не может внятно сформулировать подчиненным задачу, не можетрассчитывать на некритичное восприятие своих утверждений – ведь аксиомы все срормулируются четко и наглядно, а все, что требует дополнительных разъяснений, больше похоже на теорему, нуждающуюся в доказательстве.

Обычно считается, что важен лишь смысл произнесенных фраз, а форма значения не имеет. Однако смысл, который вкладывает в свои слова говорящий, не всегда соответствует тому, что слышит и воспринимает собеседник. Поэтому следить нужно не только за тем, что вы говорите, но и за тем, как вы говорите. Часто бывает, что руководитель четко и ясно – с его точки зрения – объяснил задачу, отдал приказ, а потом обнаружил, что исполнение не соответствовало ожиданиям и сделано не то и не так. Если разобраться, окажется, что форма объяснения задачи или отдачи приказа была такова, что допускала двоякое толкование. Сотрудник же просто выбрал тот смысл, который посчитал верным, при этом вероятность ошибки составила, естественно, 50 %. Рассчитывать же в работе на принцип «орел-решка», то есть на 50-процентную вероятность верного понимания указания, попросту нецелесообразно, поскольку может оказаться, что эти 50 % постоянно будут оказываться не в пользу руководителя и приведут только к убыткам компании.

Многие руководители – как и многие родители – совершают одну и туже ошибку в общении с сотрудниками: обозначают планку потенциала. Например: «Вы с легкостью справитесь с задачей, если будете как следует работать» или «Если бы вы использовали свои потенциальные возможности, то эта работа давно была бы выполнена». Казалось бы, совершенно безобидные фразы, однако они снижают уверенность человека в себе, заставляют сомневаться в своих силах. Сотрудник, услышав подобную фразу от руководителя, которого он уважает, интерпретирует ее следующим образом: «Если бы вы не увиливали от работы, то могли бы решить эту задачу» или «Ваши возможности пока не перешли из разряда потенциальных в реальные, и неизвестно – перейдут ли. Поэтому решение данной задачи вам просто не под силу». Как вы понимаете, осознание того, что руководитель считает данного сотрудника либо лентяем, либо недотепой, никак не способствует плодотворной работе.

Сталин употреблял формулировки, которые не только поддерживали его «отцовский» имидж по отношению к своим «сотрудникам», но и укрепляли в них уверенность в своих силах, а также увеличивали любовь «ребенка» к «родителю». Обратите внимание, как Сталин разговаривает с проштрафившимся «сотрудником» (которого, кстати, на момент разговора собирались исключить из партии за «преступную потерю бдительности»): «(… Товарищ Судоплатов, в последнее время, как мне докладывают, проявил не только беспечность, но и вопиющее бездействие в вопросе распознания враждебного элемента (описание провинности, после которого „ребенок“ ожидает возмездия, наказания. – Авт.). – Судоплатов почувствовал, что покрывается холодной испариной. – Однако я думаю, что это мнение несколько преувеличено, – выдержав паузу, продолжил вождь (фактическая отмена „приговора“. – Авт.). – Я думаю, что товарищ Судоплатов – надежный и проверенный член партии, которому следует доверять (не только отмена наказания, но даже похвала! – Авт.). Товарищ Берия, вы согласны с такой постановкой вопроса?» – «Разумеется, товарищ Сталин, – ответил Лаврентий Павлович. – Мы даже вносим предложение о назначении товарища Судоплатова заместителем начальника разведки НКВД, с тем чтобы помочь молодым партийным кадрам, мобилизованным на работу в органы, справиться с выполнением заданий правительства (а вот это уже прямое поощрение, причем оно воспринимается поощрением вождя, а не Берии. – Авт.). – У Судоплатова отлегло от сердца. „Сталин все видит, Сталин все знает“, – с благоговейным ужасом подумал он» [76]. Как видите, никакой неуверенности в себе в результате полученной выволочки у «сотрудника» не возникло, напротив, облегчение, радость и – благоговейное отношение к вождю.

Бывают более «оригинальные» формулировки при постановке задачи сотрудникам. Недавно я присутствовала при разбирательстве директора одной компании с рекламным отделом той же компании. Суть дела была проста: рекламный отдел работает недостаточно хорошо, сотрудники не используют весь свой потенциал, пропала оригинальность мышления, из-за этого компания терпит убытки. Излагая претензии к сотрудникам рекламного отдела, руководитель произнес потрясающую фразу: «Вы отвратительно работаете! Из-за вас я недополучаю прибыль!». Вы понимаете, в чем была грубейшая ошибка этого руководителя? Разумеется, понимаете. Она очевидна: « Я недополучаю…». Если бы руководитель сказал, что прибыль недополучает компания, а именно от прибыли компании зависит зарплата всех сотрудников – в том числе и сотрудников рекламного отдела, – все было бы в порядке. Но он в качестве мотивации сотрудников использовал недополучение прибыли им лично! И сразу же возникает вопрос: какое дело сотрудникам рекламного отдела до прибыли руководителя, до его доходов? Никакого! Более того, услышав подобную формулировку, сотрудники начали шептаться на перекурах: «Прибыль он недополучает… вечно ему денег не хватает… мы тут вкалываем изо всех сил, а ради чего? Чтоб он себе еще одну машину купил? Или гостевой дом рядом с коттеджем построил?». Очевидно, этот руководитель не только не приобрел любви сотрудников компании, но даже их уважения. И даже разрушил то, что было. Отношение сотрудников к нему стало резко неприязненным. После описанного «разбора полетов» прошла череда увольнений, причем увольнялись не только сотрудники рекламного отдела, но и сотрудники других отделов – ведь люди, работающие в одной компании, постоянно общаются между собой, и фраза «я недополучаю прибыль!» никак не могла остаться лишь в рамках рекламного отдела. А всего-то и нужно было, что изменить мотивацию, не предлагать сотрудникам проникнуться личными проблемами руководителя, а, напротив, руководителю проникнуться личными проблемами сотрудников, уточнить, с чем же связана недостаточно хорошая работа отдела, и постараться устранить причину, объединив усилия сотрудников и руководителя ради совместного получения прибыли.