Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

♦ Вернитесь к целям и плановым показателям, которые были утверждены во время аттестационной беседы. Старайтесь обсуждать все предельно конкретно и не упускать деталей. Поздравьте сотрудника с успехами и обсудите имеющиеся трудности; спросите сотрудника, чем вы можете ему помочь в преодолении этих трудностей. Договоритесь о каких-либо совместных действиях и позаботьтесь о том, чтобы выполнить все свои обещания.

♦ Вернитесь к плану профессионального развития, который был согласован во время аттестации, и обсудите ход его выполнения. Если планировалось проведение тренинга, убедитесь, что обучение идет по графику, и окажите необходимую помощь, если возникли задержки. Внесите в план новые идеи и возможности, которые появились за это время, и дайте свою оценку изменениям, которые уже заметны.

♦ Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником; выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку Спросите, можете ли вы быть чем-то еще ему полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критическим. Вы требуете от подчиненных, чтобы они умели воспринимать критику в свой адрес, так что постарайтесь сами подать им пример такого поведения.

Стиль проведения ежемесячной встречи

Стиль проведения ежемесячной встречи с сотрудником не менее важен, чем стиль аттестационной беседы, правда, в данном случае формат может быть менее официальным. Пол Данмор из компании Thomson Directories порой проводит эти разговоры за чашечкой кофе или в машине, по дороге на какие-нибудь переговоры. Если вы руководите своей командой удаленно, то, возможно, будете проводить эти ежемесячные беседы по телефону, хотя я советовала бы вам всегда, когда есть возможность, встречаться лично. Здесь самое важное – понимать, что это ценное время общения, и не позволять, чтобы вас прерывали, кроме как в случае крайней необходимости. И тогда ваши сотрудники будут ждать этих встреч с нетерпением, а не со страхом!

Внеплановые встречи

Здесь речь идет о том, что, если кому-то из ваших сотрудников вдруг понадобится с вами поговорить, у него всегда должна быть такая возможность. Если вы считаете, что подчиненные «могут и подождать» до официальной встречи, ждите беды. Было бы, конечно, замечательно, если бы вы могли контролировать клиентов, поставщиков и рынок в целом или хотя бы могли убедить их ничего не предпринимать до момента ваших запланированных встреч, но вам вряд ли выпадет такое счастье. А это означает, что вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность.

«Вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность»

Содержание внеплановых встреч

Подчиненные должны быть уверены, что могут обратиться к вам в любой момент, когда потребуется. Например, возникла проблема с крупным клиентом, и требуется ваше немедленное вмешательство, если вы не хотите испортить отношения со столь важным партнером, или у сотрудников родилась потрясающая идея, позволяющая усовершенствовать рабочий процесс и добиться значительной экономии времени. Так или иначе, если вы заставите подчиненных ждать, ваша организация будет в убытке. А может возникнуть и обратная ситуация: вам нужно донести до подчиненных новую информацию, которую вы только что получили от своего начальника, или сообщить им что-то важное о качестве и результатах их работы. И снова было бы большой ошибкой откладывать этот разговор на потом.

Стиль проведения внеплановых встреч

Такие встречи по определению невозможно предусмотреть в графике. Поэтому не исключено, что вы сможете выделить на такой спонтанный разговор не более пяти минут, или у вашего подчиненного будет так много срочной работы, что, едва выслушав ваш краткий ответ, он сразу же побежит по делам.

Что касается стиля проведения таких встреч, то здесь существует лишь одно правило: вы должны отнестись к разговору предельно внимательно, даже если вас подгоняют и не дают сосредоточиться, даже если вы сами спешите или просто не в настроении. Дайте собеседнику понять, каким временем вы располагаете, а после того как узнаете, о чем идет речь, оцените относительную важность данного вопроса по сравнению с собственной работой.

Если вы и вправду считаете, что у вас вообще нет времени вести незапланированные разговоры, вспомните Фрэн Роджерс и ее сотрудников из Муниципального совета Нортгемптона, на которых была возложена неподъемная задача по реорганизации этого учреждения. Как говорит Фрэн, «когда необходимо объять необъятное, помощь нужна каждому». Она перенесла свой рабочий стол поближе к подчиненным, чтобы всегда быть в курсе событий и при необходимости подбадривать своих сотрудниц. Вообще-то, каждый день Фрэн загружена до предела, но члены ее команды знают, что она всегда найдет для них пять минут, если ее помощь действительно необходима. Вместе с тем, если Фрэн считает, что сотрудники могли бы и сами справиться с какой-то задачей, то обязательно им об этом говорит: но это не просто критика, а конструктивный призыв брать на себя больше ответственности.