Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

♦ оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться;

♦ обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь;

♦ оценивает препятствия на пути к достижению целей. После того как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах.

На встречах, проводимых регулярно в течение года, менеджеры и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что на самом деле цели оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки. Однако шанс – попытаться достичь самостоятельно выбранных целей – дается каждому

Важной особенностью системы управления эффективностью в компании Boehringer Ingelheim является то, что беседы по вопросам профессионального развития сотрудников и пересмотр их окладов разнесены по времени. У фирмы есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом.

1. Основная масса бесед по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь и/или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с системой показателей компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации.

2. Премии выплачиваются в марте, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший годовой цикл.

3. Ежегодный пересмотр заработной платы всех служащих происходит в апреле.

4. В июле и августе производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития.

5. В октябре проводится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.

Конечно, все сотрудники понимают, что их заработная плата и дополнительные вознаграждения зависят от эффективности их работы, но разнесение этих двух этапов (обсуждение задач профессионального развития и пересмотр окладов) по времени делает данную зависимость не столь явной и однозначной. Нет ничего хуже, чем пытаться обсудить с начальником какую-то проблему, зная, что как раз сейчас он принимает решение о размере твоей премии! Конечно, нельзя на сто процентов гарантировать, что на решение менеджера не повлияют недавние события, но формальное разделение этих двух элементов позволяет несколько снизить напряжение и побуждает сотрудников открыто говорить о том, что их волнует.

Система управления эффективностью включает в себя три основных элемента:

♦ ежегодные аттестационные беседы;

♦ ежемесячные индивидуальные встречи;

♦ внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.

Вдохновляющие менеджеры не только делают все необходимое, чтобы эти встречи состоялись, но и считают их важнейшей предпосылкой для успешной командной работы, а потому стремятся сделать их максимально полезными и интересными для подчиненных.

Здесь важна каждая деталь, потому что от этого зависит, как люди будут воспринимать свои профессиональные достижения, какова будет их самооценка. Некоторым людям эти встречи нравятся, другие их терпеть не могут. Но, в конечном счете, все зависит от вашего подхода: именно он определяет, как именно к этим мероприятиям будут относиться ваши сотрудники.

Самое важное – рассматривать каждую такую встречу как приоритетное событие: отменять ее следует лишь в случае чрезвычайной ситуации и, даже если случилось что-то неотложное, всегда назначать новое время и уже стараться не отступать от договоренности. Я хорошо понимаю, что эти встречи отнимут у вас немало часов и вам наверняка захочется найти повод, чтобы их избежать, но вам не следует этого делать. Это большой знак уважения по отношению к вашей команде, и в какой-то момент вы, возможно, даже заметите, что эти встречи стали вам нравиться (вспомните, например, Шарлотту, которой доставляют искреннюю радость эти долгие встречи с сотрудниками у нее на дому).

От того, как вы ведете эти дискуссии, будет зависеть не только успешность самих встреч, но и взаимоотношения с сотрудниками в целом. Если работа идет хорошо, то провести разговор будет относительно несложно, однако если есть какие-то проблемы, вам понадобится изрядная доля взаимного доверия, чтобы добиться положительного итога встречи. Со временем это доверие будет укрепляться все больше (и, соответственно, проводить встречи станет легче) – если, конечно, вы будете демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе сотрудников и готовность делать все, что потребуется, для того чтобы помочь им добиться наилучших результатов.