Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

♦ Эгоцентрики. Они не осознают, какое впечатление производят на окружающих. Ими руководят амбиции и целеустремленность. Когда для достижения цели им нужна помощь других людей, они уверенно и предельно четко описывают им, какие результаты требуется получить, в какие сроки необходимо уложиться и как именно следует выполнять работу. Невыполнение требований вызывает у них резкую негативную реакцию, связанную с досадой от сознания того, что по чьей-то вине сорвались их планы. С их стороны, в общем-то, нет намерения специально обидеть или унизить кого-то – просто полное отсутствие понимания и заботы о том, как их агрессивное поведение будет воспринято окружающими.

Сотрудники тоже могут быть недовольны результатом, но их реакция должна быть иной. Если агрессия менеджера обусловлена его неуверенностью, беспокойством или неумением грамотно общаться с людьми, тогда, скорее всего, умело высказанная критика способна переломить ситуацию. Мне самой неоднократно доводилось работать с отъявленными тиранами, которые даже не подозревали, что производят на людей такое впечатление. Узнавая о результатах опроса сотрудников, они приходили в такой ужас, что тут же начинали работать над собой, и им удалось существенно продвинуться в сторону налаживания позитивных взаимоотношений.

«Тирания на работе» превратилась в довольно опасное понятие: этим словом нередко злоупотребляют и манипулируют. Разумеется, плохое обращение с сотрудниками недопустимо, и для пресечения подобных инцидентов необходимо незамедлительно принимать самые решительные меры. Однако важно также не потворствовать тем, кто кричит «тиран!» с той лишь целью, чтобы отвести от себя внимание. Желание предстать в роли «жертвы», вместо того чтобы понести ответственность за некачественную работу или некорректное поведение, дополнительно усугубляет проблему и даже может само по себе рассматриваться как проявление тирании.

Управление собой

Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен следить за тем, чтобы никогда не использовать свою власть против других людей. Поэтому вам, как менеджеру, следует уделять внимание следующим вопросам.

♦ Как вы себя ведете, когда чувствуете досаду или раздражение? Насколько легко по вам угадать, что вы испытываете эти чувства? К какой тактике вы прибегаете: перекладываете вину на другого сотрудника или берете на себя ответственность за собственные ошибки?

♦ Насколько хорошо вы знаете людей из своей команды? Известно ли вам, кто из них тяжело переживает ваши вспышки раздражения или недовольства? Насколько внимательно вы следите за их реакцией?

♦ Вспомните, когда вы в последний раз теряли самообладание. Отдаете ли вы себе отчет, какое влияние это оказало на ваших коллег и подчиненных? Нашли ли вы время извиниться перед теми, кто, возможно, был расстроен или обижен вашими действиями? Если вы не уверены в реакции окружающих, поговорите с сотрудником, который честно ответит на этот вопрос, или с коллегой, которого вы хорошо знаете.

Помните: то, как вы видите свои действия, и то, как их воспринимают другие, – далеко не одно и то же. Постарайтесь выяснить, как вас воспринимают окружающие, и сделайте все возможное, чтобы ваша самооценка была максимально адекватной.

«То, как вы видите свои действия, и то, как их воспринимают другие, – далеко не одно и то же»

Рьяное выслуживание перед «верхами»

Проявление чрезмерного старания перед начальством довольно часто встречается в бизнесе. На первый взгляд может показаться, что это результат излишней заботы о других, однако на самом деле корни этого явления следует искать в излишней концентрации на себе. Истинным мотивом человека в данном случае является желание «ублажить» более высокопоставленных людей с целью завоевать их благосклонность и, соответственно, добиться продвижения по службе. Нужно очень хорошо понимать эту особенность, потому что именно недостаточная информированность создает благоприятную почву для развития этого опасного явления, позволяющего человеку надевать разные «маски» в зависимости от служебного положения собеседника. Там, где руководители видят совершенство, остальные наблюдают полную профнепригодность, и карьерист пользуется тем, что эти люди не контактируют друг с другом по работе.

Однажды я консультировала менеджера, которая являла собой идеальный образчик такого поведения. Пользуясь высокой оценкой со стороны высшего руководства, она добилась участия во многих интересных проектах и получала большое удовольствие от этой работы. До тех пор пока от нее требовалась индивидуальная работа, все получалось замечательно, однако после того как ей дали руководить командой, начались проблемы. Она понимала, какие задачи должны выполнять ее подчиненные, но понятия не имела, как распределять полномочия и привлекать сотрудников к принятию решений. Как и многие ее предшественники, она в итоге засучила рукава и взялась в одиночку делать большую часть работы. Правда, команда старалась угодить ей и делала все, что могла, – однако, располагая лишь общими инструкциями, делала все неправильно.