Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Несмотря на всю свою ученость, Дон Валенсия не обладал достаточным опытом для разработки коммерческого продукта. Для этого требовалось сотрудничество с компанией, для которой все тоже было в новинку.

В 1992 году я посетил сверхсекретное совещание в Перчес, штат Нью- Йорк, в импозантном, отделанном красным деревом зале заседаний совета директоров PepsiCo. Сопровождал меня Джордж Рейнолдс, первый вице-президент по маркетингу, который тринадцать лет работал в Frito Lay и Taco Bell и хорошо знал Pepsi.

Мой подход к Pepsi был таким же, как почти ко всем остальным партнерам Starbucks: поиск подходящих людей. Мы договорились о встрече с президентом Pepsi-Cola North America Крейгом Уэтерапом. Я предполагал, что руководитель $33–миллиардной компании должен быть строгим, отчужденным бюрократом, и был приятно удивлен, что Крейг оказался живым, сердечным, симпатичным человеком, искренне ценившим дух предпринимательства. Мы быстро почувствовали взаимное доверие и уважение, что позже оказалось жизненно важным для укрепления отношений между нашими компаниями.

Сначала ни он, ни я понятия не имели, каким образом могут взаимодействовать Pepsi и Starbucks. Но должен же был быть какой-то способ использовать огромную дистрибутивную мощь Pepsi, чтобы помочь Starbucks выйти за пределы своих кофеен на более заметные позиции на массовом рынке. Крейг предложил обсудить это с отделом новых напитков Pepsi, который разрабатывал и успешно продвигал идеи для Lipton и Ocean Spray.

В 1991 году, во время поездки в Токио, я обнаружил, что холодные, готовые к употреблению напитки на основе кофе весьма популярны в Японии, как баночные, так и бутылочные. Японцы тратят на них $8 млрд в год, что составляет примерно треть стоимости национального потребления кофе. В США же этот рынок составляет всего $50 млн в год — пока. Соке нашла в Японии для своего Georgia Coffee готовый рынок, если бы Starbucks создала продукт получше, он мог бы снискать популярность в Северной Америке, а затем и во всем мире. Чтобы выйти на рынок в этой категории, нам понадобится партнер с мощной общенациональной сетью распространения; кто лучше Pepsi?

В июле 1993 года, в первый день работы Дона Валенсии в Starbucks, мы провели первое совещание с отделом разработки новых напитков компании Pepsi. У Дона не было еще лаборатории, не говоря уж о персонале. Но когда была высказана мысль о создании кофейного продукта в бутылках, он и наш специалист по кофе Тим Керн немедленно приступили к опытам.

Несколько месяцев спустя совместно с научно–исследовательской группой Pepsi они разработали чудесный напиток на основе экстракта Дона. Вкус намного превосходил Georgia Coffee и любой другой холодный кофейный напиток. Мы надеялись, что он станет первым из целого ряда продуктов, потенциально способных дать Америке новое кофепитие.

Pepsi загорелась идеей. Мы организовали специальную команду, изучили рынок и обсудили возможные варианты. Крошечная Starbucks, с годовым объемом продаж, едва превышающим $200 млн, сидела рядом с Pepsi — компанией, больше ее раз в сто, а то и больше и договаривалась о совместном предприятии «пятьдесят на пятьдесят». Pepsi обладала огромной маркетинговой силой и миллионом торговых точек, и все-таки согласилась уступить нам большую часть прав собственности и контроль чистоты брэнда и формул продуктов.

В августе 1994 года Pepsi и Starbucks объявили о формировании North American Coffee Partnership*, чьей целью было создание новых продуктов, имеющих отношение к кофе, для массового потребления, включая холодные кофейные напитки в бутылках и банках.

Со стороны это совместное предприятие может показаться странным ответвлением, имеющим мало общего с основным бизнесом Starbucks или Pepsi, необычным экспериментом, вряд ли способным существенно повлиять на материальное положение каждой из компаний. Но я рассматривал это как основательное расширение сферы деятельности компании, знаком того, что наш бизнес может развиваться в мыслимых и немыслимых направлениях. Теперь круг нашего основного бизнеса включал продукты на основе кофе. Это означало высвободиться из уютного заключения кофеен, где мы жестко контролировали качество и обстановку, и получить доступ к пугающе новым каналам распространения, где мы были новичками. Это означало создать продукты с брэндом Starbucks, но самим их не продавать. Это означало работать с партнерами, у которых была другая программа. Это также означало достучаться до гораздо большего числа потенциальных клиентов.

Мы были готовы к рискам, но не предполагали, с какими сложностями придется столкнуться в ходе развития этих отношений.