Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Кое-кто в компании ощущал угрозу из-за вливания такой мощной дозы таланта одновременно. Но меня это воодушевляло, потому что говорило о том, что Starbucks доросла до того уровня, когда руководители оставляют посты в крупных успешных компаниях и переезжают в Сиэтл, чтобы стать членами нашей команды.

При наборе людей на руководящие посты мы искали тех, кто разделял наши ценности и обладал необходимыми навыками и опытом. Но мы также намеренно стремились внести разнообразие в состав команды. Будучи сама энергичной афро–американкой, Шерон особенно следила за воплощением этой цели. До ее прихода команда управленцев состояла из девяти белых мужчин, трех белых женщин, двух афро–американок и одного афро–американца — такая группа намного лучше отражала лицо Америки 1990–х годов.

Но как кадровик–профессионал Шерон обладала намного более широким пониманием разнообразия, чем разнообразие рас и пола. Она расширила возрастные границы сотрудников, стала нанимать инвалидов и людей с разными типами характера и способами восприятия. Мы уже приняли решение предоставлять пособия однополым парам, и не как дань политкорректности, но потому, что признавали нужды самых разных людей, уже работавших в Starbucks. Мы также стали разнообразить районы, в которых располагались новые кофейни, понимая, что люди разных расовых, этнических и возрастных групп тоже хотят удобного доступа к высококачественному кофе. И начали предлагать разнообразные способы обучения всем партнерам, подчеркивая, что терпимость — не только правильная линия поведения, но и путь к победе и всемирной экспансии.

В 1996 году Шерон предложила добавить строку о разнообразии в наше Заявление о миссии, первое изменение со дня его принятия в 1990–м. Для нас это было столь же значительно, как поправка к Конституции, но предложение было принято единогласно.

Шерон также способствовала тому, что наши отношения друг с другом стали более прямыми и крепкими. После своего прихода она слишком часто сталкивалась с тем, что она называет «темной стороной рабочей силы»: негласной уверенностью в том, что вести себя с коллегами прямо и открыто означает относиться к ним с недостаточным уважением и достоинством. Проверяющие не стремились честно говорить людям, что у них получается не очень хорошо, до такой степени, что иногда сотрудники даже не подозревали о том, что проверяющие недовольны, и были шокированы, когда их вслед за тем увольняли. Это была темная сторона вежливости, и я был в этом виноват не менее остальных. Шерон неустанно напоминает нам, что более профессионально быть откровенными с людьми относительно их недостатков, чтобы они знали, каким образом могут улучшить свою работу.

Другой стратегический шаг Шерон — приглашение на работу Ванды Херндон, которая играет ключевую роль в координации наших усилий по разъяснению своих ценностей все более скептически настроенной планете. Ванда разрабатывает стратегии формирования нашего имиджа для общества и общения не только с партнерами, но и с общественностью отдельных регионов, потребителями, средствами массовой информации. Она также планирует организовать встречи держателей акций, чтобы дать инвесторам почувствовать, что их ценят в Starbucks. Ванда, как правило, обезоруживает критиков: элегантно одетая афро–американка с короткой стрижкой и заразительным смехом, она разрушает представления большинства людей о чопорном корпоративном руководителе. Она поднимает брови в своей прямой и откровенной манере.

Чтобы обеспечить взаимное общение с партнерами в кофейнях, мы проводим частые опросы и культурные аудиты. Результаты одного из них, координируемого ARC Consulting в октябре 1996 года, стали для нас отрезвляющим призывом очнуться. ARC опросила 15 фокусных групп в семи городах и задала вопросы по телефону 900 партнерам. В целом их мнение подтвердило мою уверенность, что нам удалось сохранить выдающуюся культуру, которая действительно ценит людей: 88% были довольны своей работой, 85% считали, что Starbucks проявляет заботу о своих сотрудниках, 89% гордились работой в Starbucks, 100% считали, что «работа в компании, которую ты уважаешь» — очень важный фактор для ощущения удовлетворения от работы.

Профессионалы из ARC, исследовавшие многие компании, сказали, что эти оценки были чрезвычайно высоки.

Опрос также выявил, что высокий процент наших бариста — молодые люди от восемнадцати до двадцати с небольшим лет, и многие считали работу в Starbucks приемлемой «остановкой» на пути к значительной карьере. Бариста гордились своими приобретенными знаниями и навыками и считали работу в Starbucks намного более высокой по статусу, чем место в ресторане быстрого питания. Это были хорошие новости.