Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

□ удовлетворенность уровнем оплаты труда — прирост 10 %;

□ перспективы развития профессионального и карьерного роста — прирост 14,5 %;

□ удовлетворенность условиями труда — прирост 18,8 %;

□ социальные гарантии — прирост 14 %;

□ престижность работы в данной компании — прирост 40,2 %.

По остальным показателям наблюдается значительно меньший прирост, однако в соответствующих направлениях работы не велись. Вместе с тем положительная динамика лояльности персонала компании говорит об общей тенденции повышения привлекательности ОАО «Альфа-Стрела» как работодателя.

В завершение анализа результатов проведения HR-брендинга кратко рассмотрим и еще один важный вопрос. Насколько же вырос входящий поток кандидатов, желающих трудиться в компании ОАО «Альфа-Стрела»? Используя статистику прошлого года, т. е. за период, предшествующий проведению HR-брендинга, конкурс на одно вакантное рабочее место составлял 4,3 чел., а количество входящих резюме было равным 724 в год. (Здесь имеются в виду резюме, которые присылались на предприятие самими кандидатами, т. е. без участия внутренних рекрутеров.) После проведения мероприятий по HR-брендингу эти показатели выросли следующим образом (табл. 38).

Данные таблицы свидетельствуют о положительном эффекте от мероприятий по HR-брендингу. Входящий поток кандидатов, желающих работать в компании ОАО «Альфа-Стрела», вырос на 73,2 %!!! И хотя второй показатель — количество кандидатов на одно вакантное место вырос на меньшую величину — 51,1 %, все равно результаты впечатляют.

В заключение хочется обратить внимание на следующее: нельзя считать, что один раз разработанные и реализованные (пусть даже успешно) мероприятия по HR-брендингу теперь пожизненно будут давать положительные результаты. HR-брендинг — это процесс непрерывного совершенствования условий труда, и потому служба управления персоналом должна постоянно искать все новые и новые пути развития внутренних HR-процессов, способы внутреннего и внешнего продвижения HR-бренда. В этом отношении HR-брендинг не отличается от товарного брендинга. Как только процесс его развития по тем или иным причинам останавливается, компания тут же исчезает с рынка.

Итак, остался еще один важный вопрос, который необходимо рассмотреть, — это положительный практический опыт формирования имиджа лучшего работодателя. Ведь читателю наверняка интересно: существует ли он? Кроме того, хочу предложить читателю методику экспресс-диагностики актуального состояния HR-процессов. Она поможет оценить компаниям — имеются ли у них проблемы HR-характера и требуется ли им HR-брендинг. Тем организациям, у которых действительно имеются серьезные проблемы по части персонала, данная методика поможет «осознать проблему». Успешным же компаниям она подтвердит их успех. Если дела в организации действительно идут хорошо, то, конечно, таким фирмам не имеет особого смысла целенаправленно тратить время и финансы на весьма трудоемкую процедуру построения HR-бренда. В случае же, если не все так хорошо, как кажется, тогда компании стоит подумать о проведении HR-брендинга.

Рассмотрим экспресс-диагностику состояния HR-бренда на примере частного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Института экономики, управления и права (г. Казань)» (далее — ИЭУП). Данное учреждение было взято в качестве примера неслучайно. Во-первых, данной организации есть чем похвалиться в области совершенствования HR-процессов, а во-вторых, автор хотел показать, что HR-брендинг актуален не только промышленным предприятиям. HR-брендинг может быть полезен различным организационным структурам!

Алгоритм оценки методики следующий:

1. Знакомство с организацией: формирование HR-паспорта ИЭУП.

2. Проведение анализа внутренних HR-процессов организации, с целью выявления их сильных и слабых сторон с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать за счет формирования цепочки ценности HR-бренда для работающих и потенциальных сотрудников ИЭУП (по Портеру).

3. Проведение анализа имиджа ИЭУП, с целью выявления слабых и сильных сторон с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать посредством STEEP-анализа, который в свою очередь осуществляется с позиции влияния социальных, технологических, экономических, экологических, политических факторов внешней среды.