Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

И еще один этап — увольнение сотрудника. К сожалению, рано или поздно настает момент, когда сотрудники покидают организацию. Причин этому может быть великое множество. Однако если в Вашей компании показатель годовой текучести персонала не выше 3–5 %, то может свидетельствовать о том, что Ваши внутренние HR-процессы отлажены хорошо или же есть какой-то один весомый положительный фактор, который перекрывает все остальные негативы. Например, в сельской местности Ваша компания является единственным местом для работы или заработная плата у вас выше среднерыночного уровня. Хотя оба варианта встречаются крайне редко, являются экономически неэффективными.

Теперь коснемся сквозных процессов по управлению персоналом. Как было сказано ранее, это процедуры, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Примером данной процедуры являются мотивационное сопровождение персонала и оценка микроклимата в коллективах.

Итак, мотивационное сопровождение персонала. В идеальном варианте оно должно включать в себя механизмы материального и нематериального стимулирования. И те компании, которые применяют данный принцип, весьма успешны по части достижения эффективности работы персонала. Не буду подробно рассматривать этот весьма сложный и обширный вопрос на страницах данной книги. Скажу лишь, что мотивация должна быть постоянной, системной, адекватной, простой, ясной для понимания мотивируемого сотрудника. В противном случае эффект будет нулевым или, что хуже — отрицательным.

Оценка психологического микроклимата в коллективахдолжна проводиться раз в квартал. Способы ее широко известны: анкетирование, собеседования с действующими и увольняемыми сотрудниками. Результаты данной оценки очень важны для понимания причин лояльности-нелояльности персонала компании.

Почему «нового»? — спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация — хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.

Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:

1. Initial Idea (начальная идея).

2. Essence (суть).

3. Naming (имя).

4. Dressing (одежда).

5. Tasting (тестирование).

6. Bible (библия).

7. Communication (коммуникация).

8. Entrusting (передача).

9. Implementation (реализация).

10. Analysis (анализ) [3] Мамлеева Л., Перция В. Анатомия бренда. — М.: Вершина, 2007. .

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!

Этап первый — Initial Idea — инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

4. Здесь существует несколько вариантов.

Вариант первый. Наш бизнес усиленно развивается, осваивает другие регионы и страны. В результате этого возникает острая потребность в новом персонале. При этом часто четкие критерии, согласно которым следует вести подбор персонала, еще не определены. Иными словами, в ряде случаев работодатель еще не знает, кто ему нужен — креативщик или рабочая лошадка, специалист маркетинга или продаж и т. д.

Вариант второй. Рост компании достиг своего пика, и в настоящее время актуальным становится оценка качества труда работающего в компании персонала и избавление от неэффективных сотрудников. В связи с этим возникает потребность в персонале, но в данном случае имеются четкие представления, кто нужен, с какой квалификацией и опытом работы.

Вариант третий. Компания не стремится завоевывать новые рынки, она вполне довольна сложившимся положением вещей. В части персонала все нормально, сформировался слаженный, стабильный, квалифицированный коллектив. В этом варианте компанию заботит только две вещи: 1) замещение сотрудников, уходящих из компании по не зависящим от сторон причинам (уход на пенсию, переезд в другой город и т. д.); 2) удержание и сохранение коллектива. Все HR-процессы налажены и дают положительные результаты, т. е. качество услуги по предоставлению рабочего места полностью устраивает работников. В этом случае от мероприятия по созданию HR-бренда можно отказаться или подойти к этому вопросу упрощенно. В дальнейшем мы еще вернемся к рассмотрению этой ситуации.