Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Внешний кадровый резерв, как уже упоминалось выше, составляют кандидаты, чьи анкеты оказались невостребованными при основном отборе, но являются потенциально интересными для компании.

При работе с внутренним кадровым резервом мы имеем дело с действующими специалистами, с их проблемами во взаимоотношениях с коллегами, подчиненными и руководством, личными особенностями и пр. Так уж исторически сложилось, что формирование кадрового резерва у нас происходит по принципу: «заместитель начальника цеха становится начальником, мастер — заместителем и т. д.» и без процедуры оценки личных или профессиональных качеств. Данный подход не действует только в отношении тех, чьи способности откровенно вызывают большие сомнения.

Итак, к формированию внутреннего кадрового резерва отнеситесь также основательно, как и к подбору персонала со стороны. Проведите все виды профессионального и психологического тестирования, имеющиеся у Вас в арсенале. Постарайтесь взглянуть на каждого конкретного кандидата не «замыленным», а независимым взглядом, основываясь на результатах тестов. Но не переусердствуйте: излишнее тестирование, как правило, вызывает нервозность у сотрудников. Обязательно познакомьте работников с результатами тестов. Иначе персонал все более болезненно будет относиться к подобным процедурам. Ведь неизвестность хуже всего! А вот говорить про истинные цели тестов — про зачисление в кадровый резерв и особенно обозначение должностей, на которые может претендовать тот или иной специалист в перспективе, уже не следует. По сему вопросу автор имеет свое мнение, независимое от наставлений учебников по управлению персоналом. Но выбор, конечно, остается за Вами. Рассмотрим типичную ситуацию: Вы планируете после ухода на пенсию начальника отдела назначить на эту должность его заместителя. Заместитель — молодой, перспективный, амбициозный. Вы говорите ему о своих планах. Что происходит далее? В первое время такой сотрудник начинает испытывать эйфорию, и потому первые 2–3 (у кого как) месяца Вы наблюдаете стремительное повышение производительности труда и блестящие результаты. Но вот затем сотрудник постепенно успокаивается, начиная относиться к данному вопросу, как к уже решенному. И тогда происходит снижение всех трудовых показателей. Другой проблемой может стать резкое обострение отношений зама с действующим начальником. Он, конечно, уже пенсионер, однако и уходить просто так не желает! А самый верный путь в такой ситуации — выжить молодого кандидата. Для опытного руководителя это не составит больших сложностей. Также, в случае не ухода на пенсию руководителя, молодой претендент испытывает сильное разочарование, которое часто заканчивается увольнением. Ведь он уже в курсе того, что его оценили здесь исключительно положительно, значит должны предоставить ему возможность попробовать себя на новом месте, но почему этого не происходит? На самом деле правильного ответа на вопрос — говорить или не говорить сотруднику о его возможном повышении, у автора нет. Опыт свидетельствует, что чаще это знание имеет негативные последствия, особенно когда кадровый резерв освобождается через пятилетку. Но от того, что сотрудник знает о своих профессиональных и карьерных перспективах, в компании есть и положительные эффекты. В идеале все должно быть направлено на обеспечение надежности и стабильности кадрового потенциала предприятия, которое достигается и тем, что работник видит перспективу, и тем, что каждый сотрудник должен иметь замену. Так что решайте сами, говорить или нет.

Отмечу важное: при формировании кадрового резерва на руководящие должности уделите особое внимание наличию у претендента опыта руководящей работы. Особенно если кандидату уже далеко за 30.

Далее перейдем к рассмотрению следующего этапа, идущего после форматирования кадрового резерва — это обучения персонала. Почему именно такая последовательность? Попробуем ответить.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, инновационных технологий и т. д., следование которым для удержания своего положения на рынке является необходимым условием, работодатель вынужден постоянно повышать образовательный уровень своих подчиненных. В итоге, работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. Но как уже говорилось раньше, бизнес — это есть вложение средств, с целью получения в последующем прибыли.