Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

Когда утих смех, стало понятно, что мы действительно это делаем – показываем своим дистрибьюторам, родным, друг другу в офисе. И получается, что постоянное поддерживание манифеста, означенного на этой табличке, стало, по сути, самоцелью. Вопрос в то утро второго дня, который я им задал, сводился к следующему: «Ну и что? Ну и что, что с тобой все нормально? Какое отношение то, что с тобой все нормально, имеет к твоему росту и развитию?» Выяснилось, что никакого. Наоборот – то, что с тобой все нормально, ограничивает тебя, не позволяет мчаться вперед и создавать новое. И тогда, мне кажется, возникло глубокое понимание, что, если со мной все нормально, это не значит, что мне нечего делать и некуда двигаться.

Как на Олимпиаде – если ты стал олимпийским чемпионом, это не значит, что все, дорвался. Каждый год происходит новый чемпионат мира, Европы, новые старты, новые цели, и в конце концов через четыре года снова Олимпийские игры. Если приходишь после Олимпийских игр на чемпионат мира, то ты не говоришь, что ты олимпийский чемпион и поэтому тебе не надо даже участвовать, а тебе заранее выдадут медаль чемпиона мира. То же самое и в бизнесе. В продажах. В компании. Ты сначала ставишь цели, добиваешься их, но когда ты приходишь на следующие соревнования, тебе нужно создавать все это заново. Первые два тренинга смогли, как ни удивительно, добавить веса даже самому бренду «Блондкопф», самой компании и сделать их еще сильнее. А еще на втором тренинге у нас случился очень важный разговор про главных конкурентов – М&Б. Потому что многие постоянно жаловались, находясь в контексте именно борьбы с М&Б. Находясь на тренинге в компании «Блондкопф», я вдруг в какой-то момент поймал себя на мысли, что практически единственная компания, о которой мы говорили, – это М&Б. «А у них лучше мерчандайзинг, у них товар стоит на таких полках, которые люди видят, им не надо нагибаться или поднимать голову слишком высоко, у них товар на уровне глаз. Здорово!», «А у них есть специальные стенды, у нас таких нету, они сразу привлекают покупателей, и те подходят туда», «А у них есть договоренности с продавцами в магазинах, которые позволяют им…», «А у них есть…» И я спрашиваю: «Ребята, а почему вы не можете это сделать?» И дальше была такая, знаете, отмазка, или такой «разговор»: «Мы, типа, честные-благородные, мы во все играем честно, мы ставим товар на те полки, на которые поставят. Пусть будет что будет. Мы не договариваемся и не строим какие-то козни нашим конкурентам, потому что мы честные ребята». Все это на самом деле сводилось к обыкновенной лени и отсутствию желания просто прийти и договориться, чтобы товар стоял на нормальных полках, чтобы к товару относились с вниманием. Выяснилось, что все дело исключительно в отношении, а не в товаре. Приходя в магазин, приходя к своим дистрибьюторам, они уже делили с ними мысли о том, что они вторые. То есть между строк наши ребята транслировали примерно следующее: «Мы вторая после М&Б компания на рынке, которая обижена на М&Б, потому что они (бу-бу-бу). Мы не хотим с вами договариваться, потому что на это требуется время, силы и пр. И вы должны уважать нас, потому что мы работаем в крутой западной компании, но мы не уважаем вас, потому что вы всего лишь мерчандайзеры в каком-то непонятном магазине “Пятый материк”». И вот когда это дошло, мы поняли, что именно мы транслируем подспудно абсолютно всем, с кем мы сталкиваемся, элементарное нежелание договориться с людьми и создать с ними качественные взаимоотношения, потому что «Блондкопф» как такового не существует до тех пор, пока этот «разговор» в моем лице не будет создан вот для этого конкретного дистрибьютора и этот конкретный дистрибьютор придет в конкретный магазин и создаст «разговор» о «Блондкопф». Не телереклама, не рекламный щит на центральном проспекте города, не бутылка шампуня, не коробка краски для волос или мусса для укладки, а именно я – человек, который несет, как знамя, контекст того, что такое «Блондкопф». И если мы станем гордиться и ценить то, что мы причастны к существованию продукта нашей компании; если будем действительно горды той компанией, в которой мы работаем; если будем уважительно относиться к тем людям, с которыми мы работаем, создавая партнерские отношения с ними; если мы действительно с достоинством будем выставлять товар на те полки, на которые считаем нужным и адекватным поставить этот товар; если мы будем создавать такие условия, такие договоры и такие отношения, в которых люди будут работать с нами с удовольствием, выгодой и сознанием причастности, то они будут продавать «Блондкопф» не потому, что «Блондкопф» – это ходовой товар и они видели его по телевизору. Они будут знать меня или тебя, приходящего к ним, они будут рады, потому что ты создал с ними качественно новый уровень взаимоотношений. Вот такого рода понимание уже ко второму курсу, а тем более к третьему, было налицо. То есть люди приходили и говорили: «У нас полностью изменились отношения с нашими дистрибьюторами, мы не строим с ними отношений по вертикали, где мы их плющим, предъявляем требования и говорим о том, что они во всем виноваты. Мы полностью берем ответственность на себя, мы разделяем эту ответственность, мы предлагаем какие-то решения, мы создаем качественные отношения, основанные на партнерстве, на радости, на искренности и на уважении к этим людям. Мы действительно ориентированы на то, чтобы наш товар продавался, и, хотите верьте, хотите нет, но это так или иначе доходит до потребителей через то, как мы это делаем, на каких стендах». Появились новые стенды, кстати, появились какие-то новые рекламные ходы и приемы мерчандайзеров, которых не было раньше. Я стал замечать, что, когда я захожу в те же магазины, в которые я регулярно заглядывал и раньше, «Блондкопф» представлен совсем по-другому. Продажи понемногу потянулись вверх.