Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Все шло так, как должно было идти, – к концу 2005 года доля традиционного дистрибуторского канала в нашем бизнесе сократилась с прежних 70 до 50 процентов, а еще через год – до 20 процентов, в первую очередь за счет стремительного роста продаж в розницу. К концу 2005 финансового года мы «сделали» 23 миллиона долларов, почти половину из тех 50 миллионов, которые от нас требовала Apple. После этого мы, вопреки всем советам, подписали договор аренды с «Атриумом» об открытии первого магазина re: Store.

Несколько лет я отбивался от сотрудников, которые предлагали заняться собственной розницей. И если бы не давление со стороны Apple в 2005 году, сеть re: Store так никогда и не появилась бы ни в России, ни тем более в Европе.

До того я считал, что сапоги должен тачать сапожник, а ритейлом заниматься ритейлер. Мы были дистрибуторами, и нечего лезть на незнакомую чужую поляну. Мало того, мы даже зафиксировали это положение в долгосрочных соглашениях с нашими дилерами, с конечными потребителями напрямую могли работать только они. Как в анекдоте – мы не торгуем семечками, а они не дают взаймы.

В 2001 году, за четыре года до появления магазина в «Атриуме», мы все же попробовали открыть небольшой собственный магазин, 55 квадаратных метров, в цокольном этаже на Ордынке. И через несколько месяцев закрыли его. Это был неплохой уютный магазинчик, но он оказался убыточным. Ежемесячно при продажах в 35–40 тысяч долларов наши потери доходили до 10 процентов от этой суммы. Да и не приносил он никакой радости. Ремонт шел дольше и стоил дороже, чем мы планировали. Дважды менялся управляющий. Товар лежал на полках месяцами, нарушая все наши нормативы. В 2001 году мы чувствовали себя еще не очень уверенно, и терять в год десятки тысяч долларов на маленьком магазине сочли слишком накладным. Сейчас-то я понимаю, что нам попросту не хватило терпения и желания. Тот первый магазин попал под нож во время большой санации 2002 года, когда мы закрывали все, что не приносило прибыль.

Три года спустя, несмотря на рост всех наших направлений – образования, видео, СНГ, традиционной дистрибуции, – требования новых объемов со стороны Apple сделали для нас розницу, в том числе собственную, стратегической необходимостью. Но если организовать брендовые зоны в сетях (чтобы они не растаскивали продукты Apple по разным углам своих залов и не запихивали айподы в конец полки с десятком других MP3-плееров, с надписью «2 Гб, производство Китай») было относительно легко, то собственные магазины были для нас темным лесом.

Менеджеры Apple всячески отговаривали нас от того, чтобы мы влезали в это дело. Они говорили: пусть фирменные магазины открывают ваши реселлеры. Я колебался. Собственно, все, что у меня было – предложение 79-метрового магазина в торговом центре «Атриум», в углу за лифтом. И я пригласил в Москву Амбруаза Демонсо, руководителя всей программы фирменных магазинов Apple Center в Европе. Вот мы знакомимся с Амбруазом – интеллигентным, вежливым и спокойным человеком, совсем не таким, каким мы ожидали его увидеть. Я показал все, что было в тот момент интересного в Москве, то есть немногое. Среди прочего – ГУМ и ЦУМ, которые тогда еще не были торговыми центрами в нормальном, современном понимании этого слова. Ну, и «Атриум», конечно.

Посмотрев в «Атриуме» на место, которое нам предлагалось, Амбруаз не стал меня отговаривать, а произнес замечательную формулу – «secondary place in primary location» – то есть торговый центр отличный, а вот местечко не то чтобы очень! Это была формула разумного компромисса. Впоследствии я постоянно ориентировался на нее. Конечно, всегда хочется получить primary place и primary location, но обычно это либо невозможно, либо невероятно дорого. Никому не хочется secondary place и secondary location. Поэтому компромиссом является либо primary place и secondary location, либо наоборот.

Была еще одна сложность. Apple очень внимательно следила за нашим финансовым состоянием, поскольку предоставляла нам значительную кредитную линию. И мне было сказано, что, если мы откроем такой дорогой магазин и потерпим неудачу, это может серьезно ухудшить наш баланс и отразиться на всем бизнесе с Apple. Это было серьезное предостережение. И, наконец, я понимал, что открытие магазина может пошатнуть наш авторитет в глазах наших реселлеров, так как мы, открывая прямые продажи, вступаем с ними в конкуренцию. Не секрет, что у каждого из них был круг постоянных покупателей. С открытием магазина получалось, что эти покупатели могут «утечь» к нам. Но эта причина очень скоро, в течение одного года, перестала быть важной, поскольку изменилась вся структура бизнеса Apple в России, и крупные реселлеры несколько отошли на задний план.