Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Я ехал с легкой дрожью. Мой английский тогда был еще весьма слаб, я никогда раньше не ездил в командировку один, всегда с кем-то, кто брал на себя всю организационную сторону, а я занимался только переговорами. Офис находился в пригороде Мюнхена, таксист не говорил по-английски, мы ехали по лесу в снежную пургу, я думал: «Тут и пропаду». Но добрались. Разговор с Apple получился содержательным и заинтересованным. Это были смотрины, они явно ко мне приглядывались. Спрашивали обо всем – о рынке, реселлерах, организации бизнеса, заказчиках. После встречи сел на электричку и поехал в Мюнхен. Там я попал на предрождественскую ярмарку и был покорен красотой и волшебной атмосферой действа, разворачивавшегося на старинной площади. В моем восприятии все это связалось с Apple и с тем, что я стал частью этого мира. Когда я вернулся, мы провели первую полноценную дилерскую конференцию, на которой я должен был представить новый пластиковый ноутбук eMate, в просторечии «емать», привезенный из той поездки в Apple. Мы арендовали «Узкое» – гостиницу Академии наук в районе Ясенево, это было очень дешево. В помещении было холодно, изо рта шел пар, но настроение у нас было приподнятое – это была наша первая настоящая конференция для партнеров. Год, который так плохо начался, заканчивался вполне удачно. К тому же DPI провожала его уже полностью независимой компанией, чего мы совершенно не предполагали и чего достигли почти случайно.

Обстоятельства сложились так, что нам с Дэвидом представилась возможность выкупить все акции у нашего нового акционера, компании, с которой мы объединились для получения статуса Apple IMC и которая, в свою очередь, выкупила нас у «Интермикро». Договорились мы довольно быстро, деньги предстояло выплатить в рассрочку, по-моему, за год, и подписали развод. Одновременно у нас появился новый акционер. Вот как это произошло.

Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».

Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.

Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.

Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.