Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Это были годы до теракта 11 сентября 2001 года, и можно было приходить к посадке за 20–30 минут до вылета. В какой-то момент я понял, что растворился в этой стране. Мы ездили, летали, встречались в офисах, приезжали на заводы, останавливались в недорогих отелях, питались в кафешках под названием «завтрак-обед-ужин» и снова спешили на свой междугородний крылатый «автобус». Я вдруг перестал осознавать, что разговариваю на иностранном языке: я чувствовал себя там дома. В той поездке я ощутил себя частью большого мира, почувствовал, что он не так велик, этот мир. Иногда все, что нужно сделать для достижения результата здесь и сейчас, – это купить билет, сесть на самолет, прилететь, обсудить, разобраться договориться, и это обычная часть работы и жизни, не экзотика, не другая планета. Впоследствии я стал чувствовать себя как дома в Амстердаме, Париже, Лондоне, Киеве, Алма-Ате, в Гамбурге и Мюнхене, в Копенгагене и Осло. Мы пересекали Европу из конца в конец на поездах, автомобилях, самолетах, для нас это не было более «заграницей», а было единым пространством нашей жизни, нашего бизнеса.

Все эти годы во мне шла серьезная внутренняя работа – по снятию барьеров и ограничений, расширению кругозора. Работа, направленная на обретение внутренней свободы. Человек не может всерьез заниматься бизнесом, если он связан по рукам и ногам своими комплексами, предрассудками, зависимостями, если потолок низок и горизонт узок. Мы начали сравнивать себя с теми компаниями, рынками, странами, которые считали примером, на которые хотели равняться. Ощущение себя и своей компании частью единого международного пространства бизнеса стало той основой, на которой мы смогли в последующем построить бизнес как в России, так и в Западной Европе. Так что знакомство и дальнейшее «вписывание» себя в большой мир было для меня очень важным этапом.

Благодаря той самой первой поездке в Париж я получил шанс удержать компанию на плаву, несмотря на провал рынка в первом полугодии и проблемы с RUI. Нам была предложена серьезная скидка при условии, что мы закупаем крупные объемы – в десять, в двадцать раз больше того, что мы обычно заказывали. Когда я вернулся в Москву, мои продавцы отговаривали меня – не продадим столько мониторов. Решили, что если сумеем собрать предварительные заказы на половину того, что нужно для скидки, то «играем». А в итоге собрали заказы целиком на первую крупную партию и летом начали продавать эти мониторы в промышленных объемах. Такой же подход мы использовали и в отношении других наших поставщиков – со скидкой заказывали большую партию, давали нашим реселлерам скидку за предоплату, быстро собирали заказы, деньги и везли товар в Москву. Речь, по сути, шла об изменении модели бизнеса. Мы нащупали правильный путь. Дела пошли в гору, мы выжили.

Летом же стало известно, что существование прежней IMC подошло к концу. Компания обанкротилась, оставив огромные долги перед Apple, и Apple расторгла с ними контракт. Я побывал у них в офисе вскоре после этого. Еще недавно в нем кипела жизнь, он был наполнен людьми, звуками, жизнью. Теперь же я видел пустые кабинеты без мебели, обрывки проводов на полу. Стояла тишина. В тот визит я впервые со всей ясностью прочувствовал, что компании, как и люди, смертны. Я прошел в нужный мне кабинет, быстро решил свой вопрос и ушел, чтобы больше никогда сюда не приходить. Впоследствии я не раз видел опустевшие офисы умерших компаний, зрелище всегда было тягостное. И я для себя решил: такое со мной и моей компанией не должно произойти никогда.

А Apple стала искать нового партнера. Для меня было очевидно – этим партнером должны были стать мы, иначе DPI в скором времени растворилась бы. Мы были самым мелким из трех претендентов на контракт IMC, двое других были агрессивными, быстро растущими компаниями, лидерами рынка издательских систем, ключевого для Apple в те годы. Сильно сдавшая «Интермикро» между тем безразлично наблюдала за ситуацией. Новожилов к тому времени из нее ушел, а без нас двоих компания уже не смогла подняться. Для Apple она интереса не представляла. Да и не стали бы они второй раз входить в одну и ту же реку.

Пришлось играть ва-банк. Мы предложили одному из претендентов на контракт с Apple объединиться, чтобы таким образом одолеть третьего. Они согласились и выкупили у «Интермикро» долю в DPI, все 90 процентов. Результатом сделки было то, что моим партнером (как представитель нового акционера) на два с половиной года стал американец Дэвид Краускопф, который возглавлял предыдущую Apple IMC в 1994–1995 годах и ушел оттуда при смене собственника. Дэвида привел наш новый акционер.