Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации

Филиал, в котором работало 236 человек, осуществлял продажи, монтаж и обслуживание вентиляционного и нагревательного оборудования на Северо-Западе России. Являясь независимым юридическим лицом, филиал, чей центральный офис находился в Санкт-Петербурге, вел самостоятельную хозяйственную деятельность, а оперативно подчинялся штаб-квартире компании в Москве. Предприятие достаточно успешно развивало продажи нового оборудования, поставляемого из Западной Европы, за три года доведя свою долю рынка до 70 процентов. К сожалению, из-за низких темпов нового строительства в регионе эта относительно высокая цифра приносила не слишком высокий доход в абсолютных величинах. Основным бизнесом филиала оставалось техническое обслуживание оборудования, установленного еще в советские времена. Главными заказчиками были местные органы власти, крайне неаккуратно относившиеся к своим обязанностям оплачивать услуги подрядчиков. В результате дебиторская задолженность филиала приблизилась к величине годовой выручки, что неминуемо повлекло образование кредиторской задолженности, в том числе двухмесячного отставания по выплате заработной платы. Владимир знал о существовании подобных сложностей и раньше, но, впервые столкнувшись с ними в реальности, несколько растерялся. Произошло это, когда финансовый директор сообщил ему, что на счету филиала есть 115 тысяч рублей, которые можно потратить на частичное погашение задолженности по заработной плате или на приобретение заказанных новым директором филиала персонального компьютера, принтера, проектора для демонстрации слайдов и другой оргтехники.

В неменьшую растерянность привело Владимира и знакомство с системами управления персоналом. Неприятно удивили размеры. центрального офиса, в котором работало 26 человек, а также то, что последний новый сотрудник пришел в филиал почти три года назад. Помимо офиса в Петербурге, в филиале существовало 12 участков, самый отдаленный из которых находился в 350 километрах от города. Участки возглавлялись начальником, который занимался всей управленческой работой, а также выступал в роли специалиста по продажам на своей территории. Большинство начальников участков «выросли» из механиков и часто не имели высшего образования. В конце каждого месяца начальники приезжали в центральный офис с отчетами, а также ведомостями заработной платы. Отчет включал основные производственные показатели, а также совершенные начальником расходы. Система заработной платы, также поразила Владимира — фонд оплаты труда был зафиксирован для каждого участка, однако внутри этого фонда каждый руководитель имел достаточно высокую степень свободы. Каждому сотруднику было гарантировано только 50 процентов тарифной ставки соответствующего разряда, остальное зависело от решения начальника участка, причем никаких формализованных критериев оценки не существовало. Так же оплачивался труд сотрудников центрального офиса. Хотя филиал имел годовой бизнес-план и бюджет, устанавливаемые штаб-квартирой в Москве, ни участки, ни отдельные руководители не имели ни планов, ни индивидуальных целей. Аттестация в филиале не проводилась.

Владимир долго думал, с чего начать преобразования в филиале, в необходимости которых у него не было сомнений, и наконец составил план действий, который второй день лежал на его столе и по-прежнему вызывал сомнения.

Согласно плану, Владимир должен был собрать всех руководителей филиала, включая начальников участков, и объявить им о программе организационных изменений, ключевыми аспектами которой должны были стать:

оптимизация организационной структуры и сокращение численности сотрудников центрального офиса до 14 человек в течение двух месяцев;

переход на окладную систему оплаты труда и одновременное приведение размера оплаты, в соответствие с финансовыми возможностями филиала, исключение образования задолженности по заработной плате;

• установление индивидуальных целей всем руководителям филиала, включая начальников участков;

• проведение ежемесячных управленческих совещаний по итогам периода;

введение полугодовой аттестации для всех руководителей и ИТР.

После встречи с руководителями Владимир предполагал объехать все участки и разъяснить суть преобразований каждому сотруднику филиала.

Организационная структура филиала