Майлз Дауни - Эффективный коучинг - Уроки коуча коучей

КОУЧХорошо. Давайте все-таки посмотрим, есть ли у нас другие варианты. Скажите, что бы вы на самом деле хотели сделать, независимо от последствий. (Расширяем дальше и добавляем элемент творчества.)

ИГРОКНу, что я действительно хотел бы сделать, так это вообще не разрабатывать этот проект. Но… это нереально. Хотя… я мог бы отложить его на пару недель, пока не разберусь с другими делами.

КОУЧТак, уже четыре варианта. Передать проект Джейми полностью; передать, но под вашим присмотром, сделать самому и отложить до лучших времен. Какой из них кажется вам наиболее интересным? (Фокусируемся и оставляем право выбора и ответственность игроку.)

У модели Т есть неотъемлемые преимущества. Часто в коучинге возникает соблазн найти решение как можно скорее. Это чревато многими опасностями, и одна из них заключается в том, что коуч начинает руководить. Вторая опасность состоит в том, что, стремясь двигаться вперед как можно быстрее, можно пропустить важную информацию. Модель Т помогает коучу оставаться нейтральным и держаться повестки дня игрока, а поскольку она предлагает расширять тему беседы, прежде чем вдаваться в детали, то вся имеющая отношение к делу информация всплывает во время беседы. Модель Т можно также использовать на этапе «темы» и «реальности». Если, когда игрок описывает конкретный аспект проблемы, коуч говорит: «Расскажите поподробнее» (т. е. фокусирует), возникает риск потратить время на обсуждение того, что не имеет отношения к главной теме. Гораздо лучше спросить: «Что еще?» (т. е. расширить спектр беседы) и, уже выслушав другие аспекты проблемы, сфокусироваться на том, который представляется наиболее важным.

КОУЧИтак, вы рассказали мне, что проект задерживается и что вы, похоже, не будете готовы к следующей промежуточной проверке, а также что ваша команда работает из рук вон плохо. Что еще? (Суммируем, а потом расширяем.)

ИГРОКУ нас есть внутренний клиент — спонсор из числа членов совета директоров, который тоже замедляет работу.

КОУЧПроект, команда, спонсор. Что вам кажется наиболее интересным для обсуждения? (Фокусируем.)

ИГРОКПожалуй, надо бы поговорить о спонсоре. В начале разговора я думал, что все неудачи из-за того, что плохо работает команда, но ведь без послаблений со стороны спонсора всегда трудно добиться успеха.

Из этого фрагмента коуч-сессии мы можем понять, что если бы коуч не расширял круг вопросов, был бы упущен действительно серьезный момент. Коуч также употребил слово «интересный», задавая фокусирующий вопрос. Поначалу обычно это вызывает удивление, так как люди ждут скорее слова «адекватный» или «важный». Но, если бы коуч использовал слово «важный», это могло бы стать вмешательством. Например, игрок сразу бы напрягся в попытке принять «правильное» решение по вопросу, который коуч выделил как важный. Гораздо лучше следовать за интересом. Среди прочего, интерес дает простор интуиции, эмоциям и почти всегда обогащает беседу.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

В этой главе я стремился представить некоторые из наиболее практичных инструментов, доступных коучу, чтобы помочь ему начать работу. Прежде чем мы перейдем к следующей главе, где подробно рассматривается Внутренняя Игра, я хотел бы остановиться на двух вещах. Во-первых, хотя недирективная школа во многом родилась из Внутренней Игры, я ни разу не встречал, чтобы Тим Гэллуэй употреблял слово «недирективный». Помню случай, когда он перехватил инициативу у коллеги, когда тот демонстрировал упражнение с мячом, описанное в главе 2, и решительно сменил цель, бросив мяч с большой скоростью и заставив «подопытного» поймать его левой рукой, хотя тот был правшой. После упражнения коллега стал его расспрашивать. Знаете, что он ответил? «Я просто верил в его способность к обучению». Я хочу сказать этим, что коуч, конечно же, не может быть абсолютно безучастным и недирективным, это даже нежелательно. Слегка приподнятая бровь, изменение ритма дыхания — все это и есть те едва заметные признаки, выдающие ваши мысли и чувства, которые могут передаться игроку. Чтобы понять, как можно преодолеть эти затруднения, загляните в главу 12. А сейчас позвольте представить вам некоторые ключевые идеи Внутренней Игры.

Холодный, сырой и довольно ветреный осенний день на юге Англии. Раннее утро. Я стою на поляне для гольфа и жду Патрика — председателя правления крупной машиностроительной компании. Патрик заинтересовался моей методикой коучинга и влиянием Внутренней Игры. Он появляется, и я обнаруживаю, что он привел с собой директора департамента по работе с персоналом своей фирмы. Доставая клюшки из машины, Патрик знакомит нас, и мы идем к дальней лунке. Я заставляю Патрика слегка расслабиться, пару раз ударив по мячу. Он играет в гольф от силы десять раз в году, в основном, ради деловых интересов, и уроков у него было мало.