Владимир Кантор - Менеджмент - учебный курс

• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Закон не выделяет группу проблемных управленческих решений, требующих специальной информационной базы, хотя последняя задача достаточно емкая.

Задачи можно конкретизировать, например, выделив калькулирование себестоимости для оценки запасов, исчисления финансовых результатов, ценообразования; подготовку информации для мотивации управленческих решений о прекращении или продолжении выпуска видов продукции, работ, услуг, производстве комплектующих изделий собственными силами или приобретении их на стороне, продаже продукции по ценам, не превышающим себестоимость, при условии неполной загрузки мощностей и ограниченном рынке сбыта, закрытии филиалов и т. д.

Целями и задачами управленческого учета определяются его функции. Как правило, выделяются следующие функции:

• обеспечение информацией различных уровней управления,

• оперативный контроль,

• перспективное планирование.

Функции управленческого учета можно сгруппировать по двум основным направлениям:

1) обеспечение всех уровней управления релевантной информацией для систематического и проблемного управления бизнесом;

2) формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия.

Под управлением бизнесом понимается регулярное и ситуационное принятие управленческих решений по развитию предприятия в целом, т. е. составление стратегических, тактических и оперативных планов, принятие решений по ценообразованию, формированию портфеля заказов и т. д. Под управлением подразделениями предприятия понимаются внутрипроизводственное планирование, регулирование, координация и мотивация деятельности подразделений предприятия.

Принципы, цели и функции управленческого учета формируют его концепцию, а концепция определяет структуру. Исходя из определений управленческого учета как интегрированной системы счетоведения, нормирования, планирования и анализа, его структуру можно представить в виде блоков. Основными блоками являются бюджетирование и анализ гибких бюджетов, учет затрат и калькулирование, подготовка информации для принятия проблемных управленческих решений и другое. Каждый из блоков в свою очередь можно подразделить на составляющие. Например, блок «Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции» может быть представлен в виде дерева калькуляционных систем. Блок «Бюджетирование» можно разделить на подготовку операционного бюджета (включая составление прогнозного отчета о прибылях и убытках в части операционной деятельности), бюджета движения денежных средств, бюджета инвестиций и бюджета баланса. Блоки могут существовать обособленно, но чаще всего они взаимосвязаны.

Проблема внедрения бюджетирования сама по себе не нова. В условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь, ориентируясь на его запросы, предприятие само планирует свою деятельность. Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях. Советскими экономистами был накоплен положительный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать; многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприятий. И функцию планирования теперь необходимо осуществлять внутри компаний (Госплан уходит все дальше в историю, предприятия становятся самоуправляемыми, без общей системы эффективного планирования и контроля.) Увеличившаяся важность планирования как функции управления предприятием выводит бюджет в число основных инструментов управления.

Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. В связи с этим многие коммерческие организации пытаются «изобрести велосипед», т. е. свою собственную технологию управления финансами, и, не имея фундаментальных знаний, используя метод проб и ошибок, в итоге не достигают желаемой цели. Радикальное изменение структуры и объема потребительского спроса, произошедшее в России в 1990-х гг., поставило многие предприятия перед необходимостью приведения номенклатуры выпускаемой продукции в соответствие с новыми требованиями рынка. Традиционно подобные решения на отечественных предприятиях принимались под углом зрения максимизации прибыли от оперативной деятельности, что на практике часто приводило к полной потере платежеспособности многих из них. Бюджетирование движения денежных средств предназначено для решения проблем с неплатежеспособностью, но как раз оно мало используется отечественными предприятиями. Так, известен случай, когда после презентации инвестиционного проекта (и его прогнозируемой эффективности) руководителей высшего звена попросили объяснить (в терминах рентабельности) смысл следующих показателей эффективности проекта: NPV (Net Present Value – чистая дисконтированная стоимость), IRR (Irregular Revenue Rate – внутренняя норма доходности проекта). Данный пример лишний раз подтверждает незначительное использование бюджета движения денежных средств отечественными менеджерами на практике.