Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы

Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться. Если у исполнителей удается создать сверхсильную мотивацию, управление по целям результативно даже в очень нестабильных ситуациях. Такая управленческая модель очень эффективна, в первую очередь по соотношению простота – результативность.

Практика.Образцовые варианты целевого управления можно найти в русских народных сказках. Царское дело какое? Мотивацию накалить: «Не сносить тебе головы!» или «Царевну в жены получишь!»… И озадачить: «Привези живой воды и молодильных яблок!», «Чтобы мост хрустальный через реку огненную до утра стоял!» Ну, и апофеоз: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» И ведь приносили!..

Управление регламентацией бизнес-процессов(система управления третьего поколения). На первой стадии процессное управление осуществлялось в рамках функционального подхода. Линейно-функциональная модель– это процессная модель, в которой есть всего лишь один владелец БП – генеральный директор (см. рис. 3.1.2), отвечающий за все БП, которые исполняются в компании. При переходе ко второй стадии, собственно процессной модели, выделяют и описывают БП и передают владельцам часть ответственности за их исполнение – происходит децентрализация управления (см. рис. 3.1.3). В крупных корпорациях может быть выделено и описано до нескольких сотен БП.

Помимо разработки и применения базовых регламентов деятельности, предполагается и организация процедуры постоянного совершенствования регламентов. «То, что сделано сегодня, завтра должно быть системно улучшено» – ключевой принцип системы менеджмента качества.

Рис. 3.4.3. Ключевые компоненты системы управления на основе регламентов

Генеральный директор не только ставит цели владельцам БП более низкого уровня, но и помогает им – предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмы работы, карты бизнес-процессов, регламенты и стандарты работ описания процедур. Конечно, один человек не может разбираться во всех тонкостях различных БП, компетентность каждого из менеджеров в области своей специализации выше. Но в рамках координации их деятельности генеральный директор может организовать процедуры, позволяющие извлекать, описывать, регламентировать и представлять в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалисты. Такие процедуры уже достаточно хорошо разработаны: с носителями знаний (владельцами процессов) работают: проводят анкетирование, составляют фокус-группы, проводят опросы и т. п. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде регламентов. В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные навыки отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.

Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разработаны специальные процедуры. Более того, описание, формализация и регламентация деятельности сегодня выделяется в самостоятельный управленческий процесс. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ получил название бизнес-инжиниринг. Владельцем этого процесса в компании может быть директор по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или директор по системе менеджмента качества. Директор по развитию совместно с генеральным директором (или директором по стратегии) занимаются оптимизацией всех бизнес-процессов компании. Совместно, потому что оптимизировать процессы нужно под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Регламентация самих процессов позволяет управлять качеством проектирования и качеством исполнения работ. В системе менеджмента качества совершенствование организации деятельности доводится до уровня обособленного постоянно исполняемого бизнес-процесса.