Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

Матрица соответствий «функции на функции» (см. рис. 6.5.4) показывает проекции функций на функции. Другими словами, показывает связи функций в ходе исполнения процессов и проектов. Может применяться в нотациях описания бизнес-процессов, отражающих логические связи (нотация IDEF, нотация DFD, нотация Гантаи др.).

В общем случае матрица соответствия может описывать связи произвольных характеристик. Из соображений удобства итоговый классификатор группируется по блокам характеристик (см. рис. 6.5.5), что порождает матрицы соответствия с блочной структурой (см. пример на рис. 6.5.6). Различные объединения характеристик позволяют строить частные содержательно важные модели. Например (см. рис. 6.5.6):

1) модель существенных связей, учитываемых при проведении стратегических диагностик;

2) состав компонент, образующих корпоративную архитектуру;

3) модель положений о подразделениях.

Рис. 6.5.4. Матрица соответствий «функции на функции»

Рис. 6.5.5. Матрица проекции классификатора характеристик «сам на себя» Рис. 6.5.6. Пример заполнения матрицы соответствия групп характеристик Матрица соответствий с классификатором связей (см. рис. 6.5.7) привязывает к элементам характеристики связей (соответствий), позволяя, таким образом, учитывать разнообразие связей. И это резко расширяет возможности их моделирования.

Рис. 6.5.7. Использование в матрице классификатора видов соответствий

Возможно, первый известный пример подобного описания связей был введен в первой версии стандарта ISO. В отношении функций предполагалось указывать не только звенья, участвующие в их исполнении, но и формат участия, выбираемый из стандартов классификатора: координирует, участвует, согласует.

При структурном моделировании подобные записи удобно понимать как атрибуты связей. Они могут иметь разнообразные формы представления и предназначения. Умелая систематизация атрибутов связей и привязка атрибутов к матрице соответствий расширяют глубину описания и позволяют переходить к моделям процессов.

Вообще говоря, однородные классификаторы функций, продуктов, звеньев и т. д. могут объединяться в комбинированные классификаторы. Проекция комбинированного классификатора характеристик «сам на себя» позволяет описывать все потенциальное множество отношений, возникающих между рассматриваемыми характеристиками.

Рис. 6.5.8. Последовательность расширения структурной модели

В целом при таком расширении подхода к построению матричной модели возникает весьма универсальная конструкция структурного моделирования систем: произвольные классификаторы характеристик с произвольными матрицами соответствия между ними (возможно тоже с атрибутами) – см. рис. 6.5.9.

Такая проекция представляет собой общую нотацию описания отношений типа «многие ко многим» и охватывает, в частности, все вышеописанные нотации. Итоговая конструкция обобщенной структурной модели включает:

• однородные или гетеротонные классификаторы, применяемые при моделировании характеристик;

• атрибуты характеристик;

• матрицы соответствия классификаторов характеристик;

• атрибуты соответствий.

Эти же компоненты выступают основными объектами, используемыми на рабочем экране при программном моделировании.

Рис. 6.5.9. Компоненты обобщенной структурной модели 6.6. Влияние результатов диагностики и стратегии на структуру «как надо»

Рис. 6.6.1. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры «как надо»

Организационная структура «как надо» должна эффективно поддерживать логику функционирования компании и соответствовать стратегии ее развития.

При изменении стратегии компании, как правило, необходимо менять и организационную структуру. Так, если стратегия предполагает создание нового бизнес-направления, то в организационной структуре создается новое организационное звено или «старые» звенья получают новые дополнительные задачи.

Немаловажное значение при выборе структуры «как надо» играет изучение лучших практик (рис. 6.6.1). Использование специализированного опыта «лучших компаний» может восполнить пробелы в теории.

На изменение организационной структуры могут повлиять и результаты управленческой диагностики организационной структуры «как есть». Так, при отсутствии у подразделения четкого понимания, кто и за что несет ответственность, при дублировании или, наоборот, «провисании» функций при нерациональном распределении функций, при перегрузке одних и незагруженности других структурных звеньев, при недостатке необходимой функциональности (например, отсутствие бюджетирования или стратегического управления), при необходимости повышения глубины дивизионализации и прочих тому подобных причинах часто признавалось нужным оптимизировать организационную структуру или хотя бы заменить руководителя.

Читать дальше