Николай Самсонов - Управление персоналом. Шпаргалки

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть сделано с помощью нескольких методов – по отдельности и в комплексе. Прогнозы всегда приблизительны и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо насуждениях, либо на применении математических методов. В числе первых методов – оценки управляющих и методика Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих представляются оценки будущих потребностей укомплектования персоналом, которые могут быть сделаны верхним управленческим звеном и передаваться «вниз» или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Эффективнее всего комбинировать эти два варианта.

2. В методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается согласие.

Математические методы включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методыиспользуют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоящий в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Данный метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделированияобычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

После определения требований к персоналу должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.

Существует четыре основных способа сокращения общего числа служащих :

1) сокращение производства;

2) истечение срока, завершение;

3) побуждение к раннему уходу в отставку;

4) побуждение к добровольному уходу с должности.

При сокращении производства, в отличие от варианта истечения срока, предполагается, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но после определенной даты. Ранние уходы в отставку и уходы с должности могут быть простимулированы финансово.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают: 1) реклассификацию; 2) пересылку; 3) распределение работы.

Реклассификация – понижение служащего в должности, уменьшение объема работы или и то и другое одновременно. Обычно реклассификация сопровождается снижением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы используется при установке на ограничение сокращения производства.

Планы действий должны создаваться постепенно, вместе с кадровым планированием. Менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования анализирует их и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, учитывая доступный персонал и ожидаемые изменения. Если требования сети положительны, в качестве способов работы выбирают набор, выбор, обучение. Если требования отрицательны, соответствующие корректировки должны делаться через сокращение производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.