Джейсон Фрайд - Remote - офис не обязателен

Обычно мы сужаем поле поиска до двух-трех кандидатов на позицию. А потом приглашаем каждого приехать на денек. Поскольку уже понятно, что их навыки нам подходят (иначе наше общение не дошло бы до этой стадии), личная встреча помогает понять последнее: нравится ли нам кандидат как человек.

Встреча проходит неформально, обычно за обедом. И поскольку б о льшая часть нашей команды находится в Чикаго, частенько с кандидатом вначале встречается вовсе не будущий руководитель кандидата, а потенциальные коллеги. Ведь с ними ему придется общаться гораздо больше, чем с руководителем, поэтому очень важно, чтобы новичок им понравился.

По окончании обеда с кандидатами немного болтает их будущий начальник, а остальную часть дня они просто слоняются по офису. Могут немного поработать, могут просто глазеть по сторонам — неважно. Мы хотим, чтобы они поняли, комфортно ли им с нами, и смотрим, комфортно ли нам с ними.

Когда кандидат уезжает домой, мы собираем всех, кто с ним встречался, и делимся впечатлениями. Понравился он нам? Хотели бы мы с ним работать? Как он разговаривал с официантом? Подходит ли он для 37signals? В этот момент всё действительно решают его будущие коллеги.

Если в городе, где живет руководитель, лично оценивающий кандидата, нет других членов команды, придется симулировать ситуацию. Подходящей заменой может стать сервис для проведения групповых видеоконференций вроде Google Hangouts. Не то же самое, что личное знакомство, но результат вы получите.

В конечном счете у нас складывается представление о том, насколько талантлив кандидат и каковы его личные качества. Всегда важно и то и другое. Если предложение о работе сделано и принято, мы скрепляем договоренности «виртуальным рукопожатием», после чего нередко приглашаем новичка поработать в офисе первые несколько недель. Так ему будет проще акклиматизироваться в коллективе, понять корпоративную культуру, запомнить лица и имена. Пройдя эту школу, новый сотрудник возвращается домой, лучше представляя компанию, коллег и наш стиль работы.

Если и есть идеальная школа удаленных работников, то это фриланс — работа по договору подряда. В качестве фрилансера вам приходится самостоятельно рассчитывать устраивающий всех график выполнения задачи, регулярно показывать промежуточные результаты и переформулировать вводные, нередко расплывчатые, в четкое техническое задание. Все эти навыки очень нужны для удаленной работы.

Договор подряда — отличный способ перейти к удаленной работе и «примерить» ее на себя как для компании, так и для потенциальных удаленных сотрудников. Это своего рода взаимный «тест-драйв». Разовый договор привлекателен и тем, что если клиент — тупица, с ним по крайней мере не придется работать вечно. Закончится проект — и вы вольны отправиться на новую «охоту». Если же клиент оказался нормальным, вы наверняка из кожи вон вылезете, чтобы продолжить сотрудничество с ним, учитывая, как часто фрилансеры имеют дело с клиентами-тупицами.

Испытав на себе все «прелести» работы с неприятными заказчиками, фрилансер скорее оценит компанию, которая действительно реализует модель удаленной работы. Поскольку для этого необходимы доверие и правильная организация процесса, можно смело предполагать, что, если в компании все хорошо с точки зрения удаленной работы, в ней все хорошо и в остальном.

Если я сегодня зарегистрировал компанию, мне сразу нужно набирать удаленных сотрудников? А если у меня уже есть компания? Как вписать удаленных работников в устоявшуюся корпоративную культуру?

Чем раньше вы начнете, тем лучше. Корпоративная культура создается постепенно, и будет гораздо лучше, если она сформируется с учетом наличия удаленных сотрудников. Дети, которые родились уже после появления компьютеров и росли с ними, очень быстро овладевают компьютерной премудростью. А теперь вспомните, как нелегко было осваивать компьютер вашим родителям, которые познакомились с ним уже во взрослом возрасте.

Это верно и для вашей компании. Начинайте с детства.